العشر ادوات لصناعة القادة

 

مفهوم القيادة 

القيادة هي نشاط إيجابي يقوم به شخص بقرار رسمي تتوفر به سمات وخصائص قيادية يشرف على مجموعة من العاملين لتحقيق أهداف واضحة بوسيلة التأثير والاستحالة أو استخدام السلطة بالقدر المناسب وعند الضرورة  .ويمكن تعريف القيادة أيضا بأنها " فن التأثير على الرجال "   . ويمكن القول بأن القيادة الفعالة هي محصلة التفاعل بين القائد ومرءوسيه في المواقف التنظيمية المختلفة  . 

وتقوم القيادة على دفع وتشجيع الأفراد نحو إنجاز أهداف معينة والقيادة كما يعرفها وايت، تعني التأثير على الآخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين ويفرق وايت بين نوعين من القيادة هما :

القيادة التي تعتمد على الإقناع وهي التي تستمد قوتها من شخصية القائد وكذلك القيادة القائمة على التخويف والتهديد وتستمد قوتها من السلطة الممنوحة للرئيس ويعرف جليك القيادة بأنها " مجموعة من السلوك والتنظيمات والتصرفات من طرف الرئيس أو المدير يقصد بها التأثير على الأفراد من أجل تعاونهم في تحقيق الأهداف المطلوبة "  . كذلك يمكن تعريف القيادة بأنها " قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم وإرشادهم من أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة الكفاية في سبيل تحقيق الأهداف الموضوعة ويمكن القول بأن القيادة تعمل في مجال تنمية القدرة على تفهم مشاكل المرؤوسين وحفزهم على التعاون في القيام بالمهام الموكلة إليهم وتوجيه طاقاتهم واستخدامها إلى أقصى درجة ممكنة من الكفاية الإنتاجية . وتعود أهمية القيادة إلى العنصر البشري الذي أخذ يحتل المكانة الأولى بين مختلف العناصر الإنتاجية.

ومن خلال التعريفات السابقة يمكن ملاحظة التركيز على سلوك القائد (التأثير) على مرءوسيه من أجل دفعهم للعمل وإنجاز الأهداف المطلوبة وتأتي هنا أهمية التأثير الإيجابي من خلال توجيه القائد لمرءوسيه لإنجاز الأعمال المطلوبة بالشكل الصحيح .

 ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 عريف القيادة
توجد عدة تعاريف للقيادة:
1. هي قدرة الفرد في التأثير بالآخرين وتوجيههم نحو تحقيق الهدف.
2. بأنها قدرة الفرد على التأثير على شخص أو جماعة، وتوجيههم وإرشادهم لنيل تعاونهم وتحفيزهم، للعمل بأعلى درجة من الكفاءة، من أجل تحقيق الأهداف المرسومة.
3. هي عملية تبادلية تعني القدرة على إحداث تأثير في الأشخاص, بتوجيههم في قيامهم بالأعمال التي من شأنها تحديد الهدف علاوة على التأثير في سلوكهم ومعتقداهم وقيمهم لصالح المنظمة.
من خلال التعاريف نستنتج ما يلي:
1. وجود شخص قائد
2. وجود مجموعة تتم قيادتهم
3. ممارسة مهارات التأثير
4. استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق الهدف
ويمكن القول أن جوهر القيادة إنما يتمثل بالتأثير على الآخرين إذ لا وجود للقيادة بدون القدرة على التأثير.

عناصر القيادة
1. القوة: وهي تعني المشاركة في عملية صنع القرارات والقدرة على التأثير في السياسات المتعلقة بالآخرين
2. النفوذ أو التأثير: وهو يتعلق بمختلف الوسائل والأساليب التي تتبعها القيادة للتأثير في سياسات الآخرين.
3. السلطة: وهي تتصل بالأدوات الرسمية التي تعمل في إطارها القيادة وفقا لضوابط الشرعية التي تحددها الجماعة بحسب النظام السياسي القائم فيها.

تعريف القيادة الإدارية
1. النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف الإداري على الأخرين باستخدام السلطة.
2. الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين.
3. القيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.
تصنيف القيادة
1. القيادة الرسمية
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح والقوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها.

2. القيادة غير الرسمية
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائدا ناجحا

ما الفرق بين القيادة الرسمية وغير الرسمية؟
هل القائد يولد أم يصنع؟
اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا
1. أكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما"
2. أكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك: " لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد.
3. والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة

نظريات القيادة
1. النظرية التقليدية
تقوم هذه النظرية على أساس أن القيادة الإدارية الناجحة هي التي تعمل على ضبط سلوك العاملين بأحد امرين:
1. الصلابة والحزم (أسلوب التخويف)
2. اللين والتسامح.
إن الأسلوب الأول هو أسلوب لا ينتج عنه إبداع أو ابتكار إذ أن أول لبنة في الإبداع هي حرية الفكر. ولا شك أن الأسلوب الثاني وحده سيؤدي إلى وقوع الاستغلال ممن يرى أن التسامح هو ضعف في القيادة. ووفقا لهذه النظرية يتعين الجمع بين الأسلوبين تبعا للحكمة القائلة ”كن حازما ولكن عادلا“.

2. نظريات السمات
اعتقد العلماء والكتاب المهتمين بهذه النظرية أن القيادة موهبة تتوفر للأشخاص الذين يتمتعون بمجموعة من السمات أو الصفات الشخصية إذا توافرت في الفرد أصبح قائداً فعالاً ناجحاً.
اقترح هؤلاء الكتاب مجموعة من الصفات والخصائص من بينها: القوة البدنية، الذكاء، والأمانة، الاتزان، الثقة بالنفس، الحيوية، والاستعداد للتحمل، والحزم، والقدرة على اتخاذ القرار، والدافعية العالية، الجرأة، القابلية للتفاعل مع الآخرين،... الخ. ولم يكتب لنظرية السمات النجاح حيث تعرضت إلى الكثير من الانتقادات منها:
1. وجود عدد كبير من السمات يصعب حصرها.
2. التفاوت والأهمية النسبية لكل سمة من وقت لآخر.
3. أن السمات لم تتنبأ بدقة من الأفراد الذين سينجحون في القيادة.
4. صعوبة قياس الصفات المحددة وعدم إمكانية تحديد القدر المناسب من كل سمة.
5. عدم شمولية النظرية لأنها أغفلت متغيرات عديدة تعلقت بفعالية القيادة.

هل يملك القادة خصائص أو سمات مشتركة؟
نعم تشير الدلائل إلى أن هناك ست سمات تميز القادة عن غيرهم وهي: الطموح والرغبة في القيادة، الأمانة والنزاهة، الثقة بالنفس، الذكاء، ومعرفة ذات علاقة بالعمل، مراقبة الذات، مرن بدرجة عالية ويكيف سلوكه حسب المواقف.

3. النظريات السلوكية
أجريت دراسات صنفت أساليب القيادة التي مارسها المديرون استناداً إلى بعدين رئيسيين هما:
1. الاهتمام بالعمل (Job-Oriented behavior): تركيز القائد على العمل وأسس تنظيمه وتوزيع المهام والأعباء بين العاملين يركز على تحقيق الأهداف وتوصيف الأعمال وإنجاز الأعمال في المواعيد المحددة.
2. الاهتمام بالأفراد(People- centered behavior) : اهتمام القائد بمرؤوسيه وتركيزه على تنمية العلاقات معهم. ويتضمن إنشاء علاقات جيدة بين العاملين، والشعور بالمودة نحوهم، والاهتمام بمشكلاتهم وأمورهم الشخصية.

4. النظريات الموقفية أو الظرفية
تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن فعالية القيادة تتوقف على تبني سلوك يلائم متطلبات الموقف، وتحاول هذه النظريات تحديد المواقف القيادية الهامة واقتراح الأساليب القيادية التي تتناسب مع تلك المواقف والتي تحقق رضا العاملين والإنتاجية.

الفرق بين القيادة والإدارة
الأنماط القيادية
1. القادة التقليديون: هم الذين يعتمدون على الطرق القديمة ويحاولون تحسينها، وهم خبراء وذوو كفاءة في ذلك. وأن اعتمادهم على الأساليب والأنظمة القديمة تقيد حركتهم وتجعلها غير فاعلة لمجاراة التغييرات المتسارعة التي أصبحت تفاجئ كل مدير أو قائد خلال فترة قصيرة.
2. القادة المحولون: هم القادة الحقيقيون لإحداث التغيير. ومن ابرز سماتهم:
‌أ. انهم واثقون بأنفسهم, ولديهم إحساس قوي بقيمتهم الحقيقية.
‌ب. يعملون مع أي يد تمد اليهم وهم ينشطون ويبتهجون أمام التحديات.
‌ج. لديهم رؤية عميقة عن المؤسسة وما يمكن أن تقوم به.
‌د. .يضعون معايير عالية للمؤسسة ويعملون على تحقيقها.
‌ه. يعطي اهتمام عال لكل الناس ويعطي رعاية خاصة على المستوى الفردي.
‌و. يحقق دافعية أقوى عند التابعين وأداء أكبر.

مقومات القيادة
1. السلم أو التسلسل الإداري Hierarchy: يتكون السلم الإداري من المستويات الإدارية العديدة الموجودة في المنظمة والتي تربط الرئيس بالمرؤوس وتصل قمة الهيكل التنظيمي بقاعدته. ويحدد هذا السلم بكل دقة ماهية الوظيفة، وسلطة كل موظف في إصدار الأوامر إلى مرؤوسيه ومسؤوليته في تلقي الأوامر التي يصدرها رؤساؤه وإطاعتها. ووفقا لفكرة السلم الإداري فإنه يجب ترتيب الوظائف ووضعها على درجات في مكانها المناسب في السلم . وهنا ينبغي على الموظف أن يتلقى الأوامر والتعليمات وأن يكون مسؤولا أمام الشخص الذي يعلوه في خط التسلسل الإداري.
2. تقسيم العمل Division of Work: يعتبر تقسيم العمل قوام نظرية التنظيم والمتطلب الأساسي فيها. وترجع أسباب تقسيم العمل إلى أن الأشخاص يتفاوتون في المقدرة والمهارة ويكتسبون مزيدا من الكفاية والمقدرة بالتخصص. هذا بالإضافة إلى أن مجال المعرفة والمهارة واسع، إلى درجة أنه يتعذر على أي شخص في نطاق حياته المحدودة أن يحيط سوى بجانب يسير منها. ولهذا فإنه كلما وجدت الوحدات الإدارية أو الأقسام المتخصصة كلما وجدنا بها الموظفين الحائزين على الخبرة والمران المطلوب وبذلك ننمي فئات من الخبراء والأخصائيين الذين في حالة توفرهم يزداد مستوى الكفاءة والأداء في المنظومة التربوية . وفضلا عن ذلك فإن العمل هو عمل جماعي Team Workوالمصلحة فيه تقضي بأن يقتصر عمل كل موظف على نوع واحد يتفرغ له ويجيده. فهنالك المشرف, وهنالك المعلم , وهنالك المرشد الطلابي في المنظومة التربوية ... وهكذا. وجدير بالذكر أن التقدم العلمي في الوقت الحاضر أكد أهمية مبدا تقسيم العمل وزيادة التخصص لأنه يحث الإنسان بالتعمق في الدراسة وهذا يعني زيادة في التخصص العلمي والفني.
3. وحدة الأمر: المقصود بوحدة المر أن يكون كل عضو في المنظمة مسؤولا عن إنجازه لعمله أمام رئيس واحد فقط لا أمام رئيسين أو أكثر، يتلقى منه كافة الأوامر والتعليمات ويرفع إليه تقاريره ويرسل إليه ما يطلبه من معلومات وإيضاحات. وقد بني هذا الاتجاه على أساس أنه ليس باستطاعة الفرد أن يخدم رئيسين في آن واحد وبكفاية كامله. وتتحدد مزايا وحدة الأمر في أنها تزيد من فعالية الفرد في عمله وتصبح جميع العلاقات التنظيمية في المؤسسة أكثر وضوحا وأيسر فهما. وكذلك يتبدد الخوف الذي يمكن أن ينشأ من تعارض الأوامر إذا كان الموظف يتلقاها من أكثر من رئيس، ولا يجد نفسه في حيره أي الأوامر ينفذ، وأي الأوامر يغفل.
4. نطاق التمكن أو نطاق الإشراف Span of Control: يرتبط القائد أو المشرف في المنظمة ارتباطا وثيقا بكل من أولئك الذين يعملون تحت رئاسته، وإن عدد هؤلاء المرؤوسين الذين يقوم الرئيس بالإشراف عليهم هو ما يطلق عليه نطاق الإشراف. وكلما زاد هذا العدد، كلما كان من الصعب على الرئيس أن يلاحظهم وينسق بين جهودهم بكفاية وفعالية، وهذا هو السبب الذي جعل كثيرا من علماء الإدارة يميلون إلى تحديد عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس واحد. ولنفس السبب أيضا يحتج كثير من الرؤساء عندما يزيد عدد هؤلاء عن العدد الذي يمكنهم من العمل بكل كفاية. وجدير بالذكر أنه لا توجد مبادئ ثابتة تحدد العدد المثالي للأشخاص الذين يكونون نطاق الإشراف. فقد يكون محصورا في أربعة أو يزيد إلى سبعة أو تسعة. ولكن مهما كان الاختلاف فإن طبيعة العمل وقدره ومهارة المشرف وغيرها من العوامل تدخل في تحديد نطاق الإشراف المثالي. وعلى ذلك فإنه بإمكان الرئيس أن يشرف على عدد كبير من الموظفين إذا كانوا يقومون بأعمال روتينية ويقل العدد إذا كانوا يقومون بوجوه متعددة من النشاط.
5. تساوي السلطة مع المسؤولية Equal Authority and Responsibility: تعرف السلطة Authority بأنها القوة المستخدمة للتأثير في سلوك وأعمال الآخرين. ويراها آخرون بأنها الأداة التي تجعل القيام بأي عمل شرعيا، أو الحق الذي يمارسه الرئيس ويخول له طلب الطاعة من مرؤوسيه في تنفيذ ما يعهد اليهم به من أعمال . وهي أيضا الحق الذي بمقتضاه يصدر الرئيس القرارات. و بشكل عام فإن الموظف سوف يقبل السلطة (الأمر) الذي يصدر اليه من الرئيس إذا تحققت الشروط الأربعة التالية:
‌أ. إذا فهم الأمر وما يحويه من تعليمات.
‌ب. إذا لم يجد تعارضا بين الأمر عند إصداره مع أغراض المنظمة ومصلحة العمل.
‌ج. إذا توافق الأمر مع مصلحته الشخصية وإرتباطه بالمنظمة.
‌د. إذا كان الشخص قادرا من الناحيتين الفكرية والجسمانية على التمشي مع الأوامر.
أما المسؤولية Responsibility فتعرف بأنها تعهد والتزام الموظف بالقيام بتنفيذ ما يعهد اليه من أعمال. ومن أهم الأمور الواجب مراعاتها هنا هو وجوب تعادل السلطة التي تمنح للموظف مع مسؤوليته
6. تفويض السلطة Delegation of Authority: المقصود بالتفويض هو أن يعهد صاحب الاختصاص بممارسة جانب من اختصاصه الى فرد آخر فتنتقل السلطة بذلك الى الجهة المفوض اليها. والتفويض لا يكون مشروعا الا إذا أجازته التعليمات، ويجب أن يكون التفويض جزئيا لأن تفويض السلطة بكاملها مخالف للقواعد العامة وعندئذ لا يعتبر هذا تفويضا وإنما تخويل هيئتين ممارسة نفس الاختصاص. ويؤدي تفويض السلطة الى نقل الاختصاص الى المفوض. كما أن تفويض السلطة يوجه الى شخص بصفته، إذ يوجه التفويض الى شاغل المنصب بصفته لا بشخصيته. ويترتب على ذلك بقاء التفويض بالرغم من تغير شاغل المنصب.

 

 

هل القيادة فطرة ام مكتسبة "

موضوع كثر فيه الرأي والجدال والاختلاف منذ القدم، حيث يقول "د. بينيز" الأستاذ القدير والمتخصص في موضوع القيادة: (إن القيادة شخصية وحكمة وهذان أمران لا يمكن اكتسابهما)، بينما يقول أستاذ العلماء الغربيين وشيخهم الذي قارب التسعين "بيتر دركر": (إن القيادة يمكن تعلمها ويجب تعلمها)

ونستطيع القول بأن القيادة  تتلخص في ثلاث أمور (علم يكتسب بالتعلم، ومهارات تكتسب بالتدريب والممارسة،  وسلوك فطري جبل الشخص عليه)

لذلك فإن الشخص الذي لديه الاستعداد الفطري للقيادة يلمع أكثر ويتميز أكثر عندما يتم صقل هذه الموهبة  بالتدريب والممارسة والتعلم، لأنه مع تقدم العمر فإن خلايا المخ التي ساهمت في التميز تبدء في التلاشي، فلو اعتمد الشخص على الاستعداد الفطري للقيادة فقط ولم يتعلم ويمارس ويكتسب المهارات يقل عنده هذا الاستعداد، وأما من اكتسبها وتعلمها فستبقى لديه.وللأسف فإنه عندما توضع شخصية غير قيادية في مكان قيادي تكون فعلا مأساة، حيث تجد الموظفين يقودون مديرهم ويستغلونه أسوأ استغلال، والأبناء يتحكمون في أهليهم ويستغلونهم أيضا أسوأ استغلال.

وبالتأمل في رؤية الإسلام  لهذه القضية نجد أن النبي صلى الله عليه وسلم يحدث الأحنف بن قيس رضي الله عنه (والذي ساد بني قيس بحلمه وعدم انفعاله) فيقول له: "إن فيك خصلتان يحبهما الله ورسوله: الحلم والأناة، (أي عدم الغضب وعدم الاستعجال)"، فقال الأحنف رضي الله تعالى عنه: أهما خصلتان تخلّقت بهما؟ أو هما خصلتان جبلني الله عليهما؟ (أي فطرية أم مكتسبة؟) وهذا هو عين سؤالنا، فقال صلى الله عليه وسلم: "بل هما خصلتان جبلك الله عليهما".  إذاً القيادة فطرية في حق الأحنف، وكذلك هي عند عمرو بن العاص رضي الله عنه الذي يقول عنه عمر بن الخطاب رضي الله عنه: لا ينبغي لعمرو أن يسير على الأرض إلا أميراً. إذاً هناك من هو قائد بالفطرة، بينما يوضح الحديث الآخر: "إنما العلم بالتعلّم وإنما الحلم بالتّحلم"، أي أن هناك إمكانية لاكتساب السلوك كما يكتسب العلم، فبينما يشير حديث النبي صلى الله عليه وسلم لأبي ذر الغفاري رضي الله عنه: "إنك امرؤ ضعيف لا تولين على اثنين"، أي أنه لا يستطيع حتى اكتساب القيادة رغم فضله ومكانته في الإسلام وعلو شأنه فيه.

 

 والخلاصة هنا أن هناك فئة قليلة من الناس تكون القيادة عندها فطرية، وفئة أخرى قليلة أيضا لا تصلح للقيادة ولا تستطيع اكتسابها ، وأما معظم الناس فيستطيعون اكتساب القيادة بنسب مختلفة، ولكنهم مهما اكتسبوها لن يكونوا كمن حصل عليها بالفطرة. 

ادوات صناعة القادة"

 الاداه الاولى

هل القائد يولد أم يصنع؟

هو تساؤل مشهور اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس

 

في هذه الأيام هناك اهتمام ملحوظ بعلوم الإدارة والقيادة وتنمية الشّخصيّة، وبصرف النّظر عن الموقف من بعض مفردات هذه العلوم وما يقدّم في برامج تدريبها ودوراتها، يبرز تساؤل تتباين فيه آراء المتخصصين وتختلف اختلافاً واسعاً؛ وهو: هل القيادة فطريّة يجبل عليها الإنسان، وموهبة يودعها الله تعالى فيمن يشاء من عباده، فلا قدرة على تطويرها وتعظيمها، أم أنّها مكتسبة تزداد وتنقص، يمكن أن تتعلم وتتأثّر بالجهد والتّدريب والممارسة؟، حسب موقع "الشبكة الدعوية".

وهذا اختلاف يؤدّي إلى تباينات مهمّة في إستراتيجيّات التّربية والتّكوين والتّطوير والتّأهيل والرّيادة، ولعلّ جموع المتخصصين يميلون إلى أنّ القيادة فطريّة ومكتسبة، مع اختلافهم في نسبة الفطريّ والمكتسب.

ومن خلال تتبعي لأقوال النّبي صلى الله عليه وسلّم لفتت انتباهي بعض الإشارات النّبويّة والتي تنحاز إلى أنّ القيادة فطريّة ومكتسبة مع أنّ الشّق الفطريّ فيها أعظم، وقبل أن أسوق ما لفت انتباهي أرغب أن يكون مفهوم القيادة واضحاً في ذهن القارئ الكريم، فالقيادة يمكن أن تعرّف بأنّها القدرة على توجيه النّاس وتحريكهم لإنجاز الأهداف، وتختلف عن الإدارة، إذ الإدارة مجموعة المهارات والطّرق التي تؤدّي إلى تحسين الأداء والإنجاز من خلال التّخطيط والتّنظيم والمتابعة والسّيطرة.

أمّا الأحاديث التي تشير إلى الجانب الفطري من القيادة فهي:

1- صح عند البخاري أنّ رسول الله صلى الله عليه وسلم سئل: من أكرم الناس؟ قال: "أتقاهم لله"، قالوا: ليس عن هذا نسألك، قال: "فأكرم الناس يوسف نبي الله، ابن نبي الله، ابن نبي الله، ابن خليل الله"، قالوا: ليس عن هذا نسألك، قال: "فعن معادن العرب تسألونني؟ الناس معادن، خيارهم في الجاهلية خيارهم في الإسلام، إذا فقهوا"، وله شواهد كثيرة أيضاً، وهناك زيادة منكرة: "الناس معادن كالفضة والذهب"، فهذا الحديث يدل على أنّ العرب معادن وطبائع متفاوتة بالأصل والفطرة والبيئة.

2- وقد صح في سنن أبي داود أنّ النبي صلى الله عليه وسلم قال للأشج رضي الله عنه: "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة"، فقال الأشج: يا رسول الله، أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: "بل الله جبلك عليهما"، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله"، والحديث له شواهد كثيرة عند مسلم والتّرمذي وغيرهما، والحديث صريح بأنّ الحلم والأناة فطر عليهما الأشج ولم يتخلّق بهما ويتدرّب عليهما ويجتهد في طلبهما.

وفي مقابل ذلك يرشدنا النبي صلى الله عليه وسلم إلى إمكانية اكتساب الصفات القيادة بالممارسة والتعلم والجهد، فقد صحح الألباني في جامعه قول النّبي صلى الله عليه وسلم: "إنما العلم بالتعلم، وإنما الحلم بالتحلم، ومن يتحر الخير يعطه، ومن يتق الشر يوقه"، وقد حسّن الإمام ابن حجر العسقلاني قول النّبي صلى الله عليه وسلّم: "يا أيها الناس تعلموا، إنما العلم بالتعلم، والفقه بالتفقه، ومن يرد الله به خيراً يفقهه في الدين"، وهما حديثان صريحان بأنّ التّعلم والتّفقّه والتّحري والاتّقاء أدوات كسب وزيادة.

وكلما قويت الصفات القيادية في الإنسان كان وصوله إلى القوة القيادية أسرع، وكان تأثير التدريب والتعلم والممارسة عليه أفضل، أما إذا ضمرت الفطرة القيادية في الشخص فإنه يحتاج إلى تدريب أشق ووقت أطول لكي يستطيع أن يكتسب الشخصية القيادية، ومع ذلك فيبقى التعلم والتدرب هو العامل الأهم في صناعة القائد، كما يقول "أديسون": "العبقرية 99% عرق وجهد".

وأما التفاوت بين مستويات القادة فيكون بحسب التكامل بين الجانبين الفطري والمكتسب، ويقرر الإمام الغزالي – رحمه الله تعالى - في "الإحياء" هذه القاعدة فيقول: "الأخلاق الحسنة تارة تكون بالطبع والفطرة، وتارة تكون باعتياد الأفعال الجميلة، وتارة بمشاهد أرباب الفعال الجميلة ومصاحبتهم، وهم قرناء الخير، وإخوان الصلاح، إذ الطبع يسرق من الطبع، الشر والخير جميعاً فمن تظاهرت في حقه الجهات الثلاث حتى صار ذا فضيلة طبعاً واعتياداً وتعلماً فهو في غاية الفضيلة، ومن كان رذلاً بالطبع واتفق له قرناء سوء فتعلم منهم وتيسرت له أسباب الشر حتى اعتادها فهو في غاية البعد من الله عز وجل وبين الرتبتين من اختلفت فيه من هذه الجهات، ولكل درجة في القرب والبعد بحسب ما تقتضيه صورته وحالته".

ويقول الأستاذ الراشد في وصف القيادة المسلمة: "وتجتمع القوة القيادية من موارد ثلاثة: صفات الطبيعية وفطرية عالية يهبها الله لمن يشاء من ذكاء وشجاعة وكرم، ثم الممارسة الخلقية والعبادية ثم التثقف الكثيف في علوم الإسلام والتاريخ والسياسة".

وخلاصة القول: إنّ القيادة ترتبط بأمورٍ عديدة، من أهمها:

1- العوامل الفطريّة، كالنّواحي الجسميّة والقدرات العقليّة والطبائع النّفسيّة والقلبيّة كقوّة الإرادة والتّطلّع للمثل العليا، وهذه تولد مع الإنسان، وتتدخّل فيها عوامل وراثيّة.

2- بيئة الإنسان؛ فالإنسان نتاج بيئته، وأكثر تأثيرها في المراحل العمريّة المبكّرة من عمر الإنسان؛ لذا أبناء الأمراء والقادة مؤهّلون أن تبرز فيهم صفات القيادة، وتشمل البيئة الظّرف العام المحيط بالإنسان كالوضع السّياسي والعلمي والاجتماعي والدّيني والاقتصادي.. إلخ.

3- عوامل مكتسبة: كجوانب التّدين والتّعلّم والثّقافة وفنون التّعامل مع الآخرين وكسب قلوبهم والسّلوك والأخلاق وفنون التّأثير على النّاس وطرق اكتشاف الصّفات ومنهجيّة التّعامل مع المشكلات وغيرهم كثير ممّا يمكن أن يساعد ويدعم قدرة الإنسان توجيه غيره نحو الهدف.

 

تساؤلاتٌ كثيرة تراودنا حول القيادة والقادة ،يا تُرى هل القادة يولدون أم يصنعون ؟ هل حقًا يولد الشخص به صفات القيادة أم أن القيادة تأتي من خلال الخبرة و التعلم والتأهيل ؟!

إن كانوا يولدون ، هل لديهم خصائص معينة؟ وهل الكاريزما و الذكاء قد يكفيان لصناعة قائد عظيم ؟ وإن كانوا يصنعون، هل بالفعل يستطيع الشخص العادي بأن يكون قائدًا ؟ ، بالطبع لا أقصد من (يولد وفي فمه ملعقة من ذهب) أو من (لديه هبة ربانية) ، وهل يمكن تربيته تربية قيادية ؟

القائد يولد ولا يصنع: رأي يؤيده أصحاب نظرية الرجل العظيم ، لكن على ماذا تنص تلك النظرية ؟ حسنًا لمن لم يسمع بها ، تنص على أن القادة لهم بعض الصفات الهامة التي تميزهم عن غيرهم منذ ولادتهم ، أي أن القيادة فطرة من الله وأنها ليست مكتسبة.

كان تبني هذه النظرية في القرن التاسع عشر ميلادي من قِبَل الفيلسوف و الكاتب الاسكتلندي "توماس كارليل".

وارين بينيس يعد من أكبر مفكري علم القيادة يتفق مع كارليل ويرى أن القيادة هي موهبة فطرية وليست مُكتسبة ، حيث يقول : "إنك لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما.

في المقابل

هناك من يقول بأن القائد يُصنع ولا يولد وتؤيده بعض النظريات الحديثة

القيادة يمكنك تعلمها، بل يجب أن تتعلمها، إنها مهارة وليست عادة مكتسبة – هذا ما قاله رجل الاقتصاد الأمريكي " بيتر دراكر"

يشاركه في الرأي " فينس لومباردي" ؛ حيث يقول : "القادة يصنعون ولا يولدون : إنهم يصنعون من خلال الجهد الشاق أنه الثمن المترتب علينا جميعا دفعه من أجل تحقيق أي هدف يستحق العناء".....

وأنت هل تتفق بأن القيادة فطرية أم مُكتسبة أم هناك رأي آخر قد تُتحفنا به ؟

 

القيادة يمكنك تعلمها، بل يجب أن تتعلمها، إنها مهارة وليست عادة مكتسبة – هذا ما قاله رجل الاقتصاد الأمريكي " بيتر دراكر"

صراحة كان هذا الموضوع هو موضوع اول اسبوع في دراسة الماجستير

و قد اعطانا الدكتور صاحب المادة هذا البحث كورقة بحثية صغيرة يجب ان نقدمها في نهاية الاسبوع

و حتى اختصر لك الكثير فلقد بحثنا و بحثنا و لم نترك اي كتاب حديثا كان او قديما الا و نبشنا فيه

و لكن و كما يعرف اغلب الباحثين فان الامثلة الواقعية case study و الاحصائيات قد تعطيك امثلة و اجابات اخرى

باختصار كنا قد اجمعنا في النهاية و بموافقة دكتور المادة ^^ طبعا ان القيادة هي بالفطرة و بالتعلم اي بالصقل

اي كنتيجة علمية و واقعية صراحة : هنالك اكثر من طريقة للوصول الى نفس النتيجة

او اكثر من طريق لحل المسالة و كوننا في عالم الادارة ( كان هذا هو اختصاصي ) فان هنالك اكثر من طريق دائما للوصول الى نفس النتيجة.

و بالنسبة للاجابة الدقيقة فانا صراحة هنا اتحدث ببساطة لانني للاسف لم احتفظ بتفاصيل هذه الاوراق البحثية و التي كانت تحتوي طبعا على امثلة مهمة على النوعين اللذين ذكرتهما اخي العزيز :

1 - امثلة على قادة بالفطرة اي ولدو كقادة بغض النظر عن بيئتهم او مستواهم الاجتماعي او تعليمهم

2 - قادة لم يولدوا بالفطرة و انما اكتسبوا هذه الخبرة في الميدان او في خبراتهم الحياتية او بالتعليم المقصود و المركز

كانت القائمة التي حضرناها تحتوي على الكثير منهم القائمة الاولى اعتمدنا فيها على شخصيات تاريخية و القائمة الثانية على شخصيات من عالم الاعمال

كما ان البحث كان يحتوي على امور مهمة مثلا دحض فكرة ان القائد لا يخطيء او ذو رؤية ملهمة و ثابتة و ذلك لاننا وجدنا الكثير من ممن يمكن اعتبارهم قياديين في عالم الاعمال كانوا قد تعرضوا لصعود و نزول و في بعض الاحيان اعلنوا افلاسهم او غيروا رؤيتهم و عملهم الرئيسي و انتقلوا من ميدان عمل الى ميدان اخر بالكمال 

 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

3- التخلص من مضادات القيادة

 لم يعد دور القيادة مقتصراً على إصدار الأوامر ومراقبة الأداء ووضع الموازنات في ظل تصاعد التعقيد والشبكية واللامركزية في بيئة عمل المؤسسات المختلفة، حيث توسعت مهام القيادة بصورة غير مسبوقة، لتشمل المهام كافة المرتبطة بالحفاظ على بقاء المؤسسات، ودعم قدرتها على المنافسة العالمية في ظل التماهي بين حدود الداخل والخارج، وتحوُّل المؤسسات لأنساق مفتوحة تخضع لتأثيرات اجتماعية واقتصادية وسياسية متعددة ومتشابكة ضمن التفاعلات الممتدة العابرة للحدود المؤسسية. وفي هذا السياق أضحت المهمة الأولى للقيادة هي كيفية التصدي لمعوِّقات فاعلية القيادة، وتوظيف الاتجاهات التي تسهم في تعزيز قدرة القائد على أداء المهام.

معوقات القيادة الإداريّة

• التخبط في حال عدم وضوح الأهداف والسياسات المرجو تحقيقها، وبالتالي إرباك العمل وهدر الوقت والجهد.
• نقص المعلومات الضروريّة في سير عمل المنشأة وخاصة تلك المتعلقة بالقرارات الإداريّة.
• توجّه بعض القادة الإداريين إلى بسط النفوذ والسيطرة وتركيز السلطة.
• اللجوء إلى اتخاذ القرارات الفرديّة والاستئثار بها مع تهميش الآخرين ورأيهم في النشاطات الحيويّة.
• معاناة بعض القيادات الإداريّة من الجمود وعدم قدرتها على مماشاة التطورات.
• الإجراءات الروتينيّة المملة.

 

ما أكبر تحديات قيادة المؤسسات اليوم؟ وهل تختلف هذه التحديات من مكان لآخر على مستوى العالم؟

توجه باحثونا إلى المصدر مباشرةً للإجابة عن هذا السؤال؛ فجمعوا معلومات من 763 قائدًا على المستويين المتوسط والتنفيذي في مؤسسات عدة في كلٍّ من الصين وهونج كونج ومصر والهند وسنغافورة والمملكة المتحدة والولايت المتحدة الأمريكية وأسبانيا.

وقد وجدنا بعد الدراسة أن القادة عادة ما يواجهون ستة تحديات بعينها، حتى وإن وصفوا تحديات قيادتهم وسياقها الخاص بطرق مختلفة.

فما هي أكبر تحديات القيادة حول العالم؟

1- شحذ الفاعلية: وهو تحدي تطوير المهارات التي تحسّن من أداء القائد، مثل: إدارة الوقت، وتحديد الأولويات، والتفكير الاستراتيجي، واتخاذ القرار، ومواكبة سير العمل.

2- إلهام الآخرين: وهو تحدي إلهام الآخرين وتحفيزهم؛ لضمان رضاهم عن وظائفهم، ومن ثمّ إتقانهم العمل.

3- تطوير الموظفين: وهو التحدي المتمثل في تطوير الآخرين، ويشمل ذلك عمليتي التوجيه والتدريب.

4- قيادة فريق: هو تحدي بناء الفريق، وتطويره، وإدارته. وتكمن التحديات -بشكل خاص- في كيفية غرس الاعتزاز، وكيفية تقديم الدعم، وكيفية قيادة فريق كبير، وماذا ستفعل عندما تتولى قيادة فريق جديد.

5- قيادة التغيير: ويتمثل في إدارة التغيير، والحشد له، وفهمه، وقيادته. وهو يتضمن كيفية التقليل من حدة العواقب، وكيفية التغلب على مقاومة التغيير والتعامل مع ردود أفعال الموظفين عليه.

6- إدارة أصحاب المصلحة (Stakeholders): ويتعلق هذا التحدي بإدارة العلاقات والسياسات والصورة العامة للمؤسسة، ويتضمن الحصول على الدعم الإداري، والإدارة، والحصول على موافقة من أقسام أخرى سواء من مجموعات أو أفراد.

وفقا لباحثينا، فإن معرفة أن تلك التحديات شائعة الحدوث- لدى القادة في المستويين المتوسط أو العالي- يُعدُّ ذو فائدة مزدوجة، فهي تفيد القادة أنفسهم من جهة، وتفيد المسؤولين عن تطويرهم من جهة أخرى؛
فهم يستفيدون بشكل شخصي من معرفة أن تجاربهم ليست تجارب فردية معزولة عن العالم، ومن ثم يشعرون بالثقة عند التواصل مع الآخرين لطلب المساعدة في مواجهة هذه التحديات.

كيف يمكن التعامل مع أهم تحديات القيادة حول العالم ؟

إليك أربعة أمور عملية يمكن للقادة فعلها للتعامل مع هذه التحديات الشائعة، وهي:

1– ضع أهدافا

ضع الأهداف، وحدد الخط الزمني والمواعيد النهائية مسبقًا؛ إن ذلك ضروري لإبقائك وفرق العمل على المسار الصحيح، إن عوامل التشتيت التي قد تواجهك يمكنها بسهولة أن تُفقدك رؤيتك للأهداف بعيدة المدى بل وقصيرة المدى أيضًا. فمن الممكن أن تبقى عالقًا دائمًا في حل المشاكل الطارئة بدلًا من التركيز على إخراج النتائج المهمة لمؤسستك.

لا يمكن لأي قائد أن يتجنب المفاجآت بشكل كامل، إلا أن تحديد الأهداف يمدك بخارطة تعيدك للتحكم في الوقت وللتركيز على أهم أولوياتك أثناء التعامل مع تحديات القيادة الأخرى.

تقول إحدى طرق تحديد الأهداف المعروفة بـالهدف الذكي (SMART) والمعترف بفاعليتها لزمن طويل: إنّه عندما تضع هدفًا تأكد أن يكون:

• محددًا Specific: اكتب وصفًا مفصلًا للإنجاز المطلوب.
• قابلًا للقياس Measurable: ضع أهدافًا كمّيّة يمكن قياسها؛ تجعلك قادرًا على تقييم التقدم.
• قابلًا للتحقيق Attainable: لا شك أن الأهداف العظيمة جميلة، ولكنك تحتاج أيضًا أن تتأكد من أن تحقيقها ممكن.
• واقعيًا realistic: كن متأكدًا من أنك مدرك لما ستحتاجه غالبًا، من وقت وموارد وموهبة لتحقيق هذا الهدف.
• محددًا بزمن Timed: حدد مواعيد نهائية للمحطات البارزة في طريقك إلى هدفك، بالإضافة إلى موعد تحقيق الهدف نفسه.

2- فوِّض أكثر

كلما زدت من تفويض مهامك ستصبح أكثر إنتاجية في التعامل مع تحديات القيادة، وستمكن زملاءك من الشعور بأنهم أصحاب ملكية في هذا العمل، ويتطلب التفويض الفعال أكثر من مجرد إخراج مهمة من مكتبك؛ فهو يقتضي دورة متكررة من أربع خطوات رئيسة:

• تفهم أولوياتك

يرتب المفوّضون الفاعلون مهام العمل المطلوبة منهم باحترافية حسب أولويتها، ثم يقررون أي المهام يستبقونه لأنفسهم وأيّا منها يعطونه لغيرهم، وهم يدركون أيضًا مقدار التغذية الراجعة التي يريدونها منهم.

• معرفة موظفيك

حتى تكون عملية التفويض فاعلة، لا بد وأن تسند المهام لمن هم أهل لإنجازها وفقا لعلمهم ومهاراتهم. وهذا يعني أنك ينبغي أن تعرف موظفيك جيدًا. استخدم التفويض كوسيلة لتطوير دائرة الموظفين الذين يتلقون منك الأوامر مباشرةً ؛ مما يتيح لهم التعلم أثناء توليهم مهامهم الجديدة.

• وضّح الهدف من المهمة

إن هدف المهمة هو ما يجعل لها معنى؛ وبمواءمة هذا الهدف مع المعتقدات والأهداف الفردية أوالجماعية يصبح التفويض فرصة للنمو الشخصي.

• التقييم والمكافأة

ينبغي أن تعمل مع دائرة الموظفين الذين يتلقون منك الأوامر مباشرةً على تطوير طرق لمساعدتهم. وعليك أن تقرر ما إذا كانت المهمة قد اكتملت بشكل صحيح ومكافأتهم بشكل مناسب.

اعلم أنك كلما زدت من تفويضك  بنيتَ ثقة أكبر في فريقك.

3– عظِّم قيمتك القيادية الفريدة

رتب أولوياتك من خلال التركيز على أهم المهام التي لا يمكن لأحد غيرك أن ينجزها. سيكون هناك دائمًا أشياء تتنافس لتحظى باهتمامك مما لا يسمح به وقتك وطاقتك؛ لذلك اجعل الأولوية للمهام التي لا يمكن لأحد غيرك إنجازها وفوّض ما عداها.

يتغلب القادة على تحديات القيادة و يخلقون قيمة فريدة لمؤسساتهم بالتركيز على المساهمات الفريدة التي لا يستطيعها أحد غيرهم. إدراكك للقيمة الفريدة التي تقدمها للمؤسسة وتفويض كل شيء آخر- ما أمكن- يُمكّنك من تعظيم القيمة التي تخلقها للمؤسسة إلى أقصى مدى ممكن. إن ذلك جزء من زيادة وعيك الذاتي وإدراكك لبصمتك كقائد.

4- افهم دورك بوضوح

افهم مسؤولياتك الأساسية وأيضا الثانوية، وافهم كذلك الأعمال المكلف بها غيرك، ذلك لن يمنع الناس من مطالبتك بالقيام بمهام أخرى ومشاريع إضافية، ولكن هناك بالتأكيد أوقات يصبح القيام بواجبات إضافية أمرًا مطلوبًا بسبب ظروف غير عادية أو بهدف تطويرك مهنياً. ولكن أنجح القادة هم الذين يعلمون أنهم سيُقيّمون – إلى حد كبير- بناء على أدائهم مسؤولياتهم الأساسية بفاعلية واستطاعتهم التغلب على تحديات القيادة.

هذا يعني أيضًا أنه ستأتي عليك أوقات يجب أن تقول فيها: لا، و قد يكون هذا أمرًا مزعجًا،  إن التدرب على قول “لا” وإيجاد أسلوب لبق ومهني لقول ذلك أمر مهم. يساعد رفض المهام التي ليست جزءًا من دورك في الحفاظ على تركيزك ويُعدّ إيصال الرسائل بشكل فعّال مهارة بالغة الدقة للقادة.

في الحقيقة إن العديد من هذه الاقتراحات للتعامل مع التحديات الكبرى التي تواجه القادة حول العالم هي جزء من تطوير المهارات القيادية المحورية التي تحتاجها في كل دور وفي كل مرحلة من حياتك المهنية.

يمكن للقادة الذين يشعرون أحيانًا بأن العمل يبتلعهم أن يستجمعوا قواهم عندما يعلمون أنهم ليسوا وحدهم. ومن خلال التركيز على هذه السلوكيات الأربعة بالغة الأهمية يمكنك التغلب على هذه المشاعر وتقديم قيمة أكبر لمؤسستك بحسن التعامل مع تحديات القيادة الأكثر إلحاحًا.

في الختام، بالنسبة لأولئك الذين يعملون في التدريب والتطوير، فإن معرفة أهم التحديات التي يواجهها القادة في جميع أنحاء العالم يمكن أن تكون حافزًا لتدشين مبادرات تنموية تساعد القادة حقًا.

تصبح المبادرات التنموية أكثر فعالية عندما تتماشى مع التحديات الحقيقية التي يواجهها المشاركون. لذا، نقترح أن تكون غالبية محتوى التطوير متشابهة، بغض النظر عن مكان التدريب أو من يمر بالتدريب.

يجب أن ندرك أيضًا أن ما هو مقبول في ثقافة ما قد يكون غير مقبول أو محظورًا في ثقافة أخرى، وقد تكون بعض السلوكيات هي القاعدة السائدة في بلد ما ولكن الأمر مختلف في دولة أخرى؛ لذا، من الضروري أن تكون على دراية بالفروق الثقافية الدقيقة، وإجراء التعديلات حسب الحاجة.

ومع وجود التحديات الأساسية نفسها التي يواجهها القادة في جميع أنحاء العالم، يمكن لأولئك الذين يصممون برامج التدريب مواءمة المبادرات التنموية بشكل أكثر ملاءمة لمساعدة المديرين على حل المشكلات في هذه المجالات المشتركة الستة: تطوير الفعالية الإدارية، وإلهام الآخرين، وتطوير الموظفين، وقيادة الفريق، وتوجيه التغيير، و إدارة أصحاب المصلحة والسياسة الداخلية.

 البناء المتكامل للقادة

 ويعد القائد ذلك الشخص الذي يشغل الدرجة أو المنصب الأعلى والأهم، ورغم ذلك فإنه ليس كل من يمتلك سلطة أو يشغل أعلى المناصب يتمتع بروح القيادة الشرعية والشخصية القيادية؛ حيث إن هذا النوع من الشخصيات لا يرتكز إلى الموقع أو الرتبة بل يرتكز إلى القدرة والفعل والأداء والكفاءة لبناء الشخصية القيادية.
يرى البعض أن شخصية القائد هي من أنماط الشخصية النادرة، ويرون أن هناك أشخاصا يخلقون قادة، ولكن في الواقع انه إذا قمنا بعمل تحليل الشخصية لنا جميعا سنجد بداخلنا صفات القيادة، ولكن لا نعرف كيف نستغلها. لذلك فإن الشخصية القيادية هي شخصية يتم بناؤها واكتساب صفاتها ومهاراتها، وبناء الشخصية القيادية بالطبع يكون أفضل منذ الصغر، ولكن هذا لا يمنع أنه من الممكن بناء الشخصية القيادية في الكبر، ولكن المهم هو معرفة مهارات القيادة وصفات الشخصية القيادية والقائد المميز الحق، الذي لا يكون متغطرسا أو مغرورا أو غليظا وفظا، وفي السطور المقبلة نتعرف على أهم طرق بناء الشخصية القيادية:
1 – التوازن هو مفتاح بناء الشخصية القيادية، فمن أهم مهارات القيادة معرفة كيفية صنع التوازن بين الأمور؛ حيث إنه يفصل بين الأشياء خيوط رفيعة ومتشابكة لا تحتاج إلا للتوازن، حتى يمكن اكتساب أجمل الصفات والمهارات، وبالتالي بناء الشخصية القيادية التي تعرف كيف تفصل وتوازن بين الحزم والغلظة وبين الغرور والثقة بالنفس، وبين المغامرة والتهور، وهذا ما يمنح الحكمة إلى القائد ويجعل منه شخصية تحسن التصرف في المواقف المختلفة.
2- الإبداع من أهم مهارات القيادة، ولذلك ينصح دائما عند بناء الشخصية القيادية، وبخاصة لدى الأطفال، بتعزيز مهارات الإبداع والابتكار لديهم؛ حيث إن هذا القائد مطالب أن يقدم حلولا مختلفة وخلاقة ومبتكرة للمشكلات، وأن يصل إلى أهدافه بطرق غير تقليدية، فهذه من أهم صفات الشخصية القيادية التي تعرف جيدا كيف تبدع وتحول أبسط الأشياء إلى نجاحات وإنجازات عظيمة.
3 – لا يمكن أن يفتقر القائد إلى الثقة بالنفس، فلا توجد شخصية قيادية لا تثق في قدراتها ومهاراتها وتعرف نقاط القوة في شخصيها، وتحاول التخلص من نقاط الضعف، ولذلك عند بناء الشخصية القيادية من المهم تعزيز الثقة بالنفس لديها، وأن تثق هذه الشخصية فيما تملكه من قدرات حتى تحاول تطوير نفسها بشكل دائم؛ حيث إن التطور والتنمية الناتجة عن الثقة بالنفس هي التي تبنى وتصنع الشخصيات القيادية.
4 – المبادرة هي أهم المهارات القيادية التي تحتاجها الشخصية؛ حيث إنه لا يوجد أي فائدة من أن تمتلك الشخصية مهارات الإبداع والابتكار، ويكون لديها قدر من الثقة بالنفس وأن تظل في مكانها لا تمسك بزمام الأمور في حياتها، ولا تبدأ في تحريك الحياة نحو ما تريد، فغياب المبادرة عن الشخصية يجعل منها شخصية منقادة، تحركها الظروف وتغيرات الحياة، أما عند امتلاك المبادرة فتصنع الشخصية القيادية القادرة على قيادة حياتها وتوجيهها نحو النجاح.
أهم سمات الشخصية القيادية
– يتحلى بالقدرة على ضبط النفس والنضج الانفعالي.
– له القدرة على اكتساب المؤهلات التي تساعده على النجاح في إدارة مؤسسته.
– يتحلى بالجاذبية.
– يتميز بذكاء اجتماعي عال يمكنه من معرفة نفسه ونفسيات الآخرين.
– يتمتع بسلطة عالية تساعده على السير في عمله.
– يتحلى بالمرح والدعابة بشكل منطقي ومعقول.
– يتخذ القرارات الصائبة.
– يحل المشاكل بأقصر الطرق وأقل التكاليف.
– يتمتع بفن اختيار الشخص المناسب للمكان المناسب.
– لا تهمه الأقوال والإشاعات التي لا أساس لها من الصحة.
– ملتزم بالقيم الاجتماعية والعادات والتقاليد.
– لديه القدرة على توزيع المهام والأعمال على من حوله بحكمة بالغة.
– لديه قدرة على الانتظام في العمل.
– مثقف وواسع الاطلاع والمعرفة.
– خلاق، فلديه القدرة على الإبداع والابتكار.

 5-التطبيقات العملية هي عرش القيادة

طرق القيادة

في منظّمات كثيرة، أو ربّما في معظمها، قد تتحدد القيادة بأكثر من تصور واحد من هذه التصورات. فكلّ تصوّرٍ منها ينطوي على طرق محدّدة في القيادة، وقد يستخدم القادة عدداً من الطرق المختلفة.

• ممارسة السلطة المحض: "إمّا طريقتي أو لا شيء". إنْ لم تقوموا بما يطلبه القائد، مهما كان طلبه غير منطقي، فسيُقضى عليكم. فقرارات القائد ليست قابلة للتساؤل أو النقاش، وما من أحد سواه يمكنه اتّخاذ القرارات.
• سياسة التآمر: يحرّض القائد الناس ضدّ بعضهم البعض، ويخلق انقسامات ضمن المنظّمة، ويرعى "الحلفاء" ويعزل "الأعداء"، ويُراكِم (من خلال الخدمات أو التغاضي عن الأداء السيّئ) على الآخرين الدَين الشخصي الذي يمكن أن يقبضه عند الحاجة، وذلك بهدف التلاعب بالناس والأحداث بحسب رغبته.

تباهى مدير مدرسة أمام الناخبين حول قلّة ما يُنفَق على النظام المدرسي، ثمّ شرح للمعلّمين تعذّر حصولهم على زيادات في الرواتب لأنّ الأوضاع الاقتصادية في المجتمع المحلّي لا تسمح له بأن يستثمر في التعليم. عيّن مشرفين على خلاف مع بعضهم البعض ومع المعلّمين، وكان يحابي بعض المسؤولين دون سواهم، ويتبجّح علناً، ويبذل قصارى جهده ليلفت انتباه أعضاء معيّنين في لجنة المدرسة. وعموماً، كان يُبقي الجميع في حيرة وعدم استقرار. وبما أنّه كان بارعاً جداً في القيام بهذه الأمور، لم يلاحظ أحد تقريباً على امتداد معظم مدّة عمله الطويلة، أنّه لم يكن يمارس أيّ قيادة تربوية، وأنّ المدرسة كانت تتراجع على الصعيدين المادي والتربوي في ظلّ إدارته.

• استخدام العلاقات: يطوّر القائد علاقات قوية وإيجابية مع جميع الأشخاص أو معظمهم في المنظّمة، ويستخدم هذه العلاقات لجذب الأشخاص نحو توجّهات محدّدة. ويقوم الأشخاص بما هو مطلوب منهم بسبب علاقاتهم مع القائد بدلاً من أن تكون الأسباب ذات صلة بالمهام نفسها.
• لعب دور القدوة: قد يطلب القائد أو يفرض، أو قد لا يطلب ولا يفرض، تصرّفات أو أعمالاً محدّدة، ولكنّه قد ينفذها، ويتوقّع من الآخرين أن يحذوا حذوه، أو أنه يلمّح إلى ذلك ضمنياً.

في صقلية، تولّى عالم آثار شاب الإشراف على عملية حفر، فكُلِّف بالتفاوض مع عمّال محلّيين وتنظيمهم لتنفيذ هذه العملية. ورأى العمّال الذين يبلغ عمر معظمهم حوالى ضعفَي عمر المشرف أنّ هذا العمل هو فرصة لجني بعض المال من دون القيام بالكثير من العمل (وهذا ما أفهمهم إياه رجل المافيا المحلّي الذي وظّفهم).

فاجأهم المشرف عندما تكلّم لهجتهم المحلّية، وعندما عاملهم باحترام. ولكنّ المفاجأة الكبرى كانت أنّه، بعد أن شرح بدقّة ما الذي يجب القيام به وكيف، لم يبقَ واقفاً للإشراف عليهم مباشرةً أو ليقول لكلّ شخص ما الذي يجب أن يقوم به. عوضاً عن ذلك، انصرف بكلّ بساطة وانكبّ على العمل. عندئذٍ، بدأ الرجال الأكبر سنّاً بالعمل أيضاً، إذ شعروا بالإعجاب والإحراج. وفاجأهم عالم الآثار الشاب مرّة أخرى عندما أدركوا أنّه كان مستعدّاً للقيام بأيّ عمل كان، مهما كان صعباً أو قذراً، وأنّهم لم يقدروا أن يتفوّقوا عليه في العمل مهما حاولوا – على الرغم من أنّهم كانوا مزارعين معتادين على العمل. وخلافاً لتوقّعاتهم الأوّلية، عملوا بجهد طوال فترة توظيفهم... من دون أن يعطي المشرف أيّ أوامر على الإطلاق.

• الإقناع: القائد يقنع الأشخاص من خلال البرهان، أو التحليل، أو الترويج لطرق فنية، أو غيرها من طرق الإقناع، بأنّ ما يريده هو، في الواقع، المسار الأفضل، أو أنّه يتماشى مع ما يريدون هم أن يفعلوه.
• تشارك السلطة: يختار بعض القادة ممارسة بعض القيادة على الأقلّ من خلال أصحاب المصلحة الآخرين في المنظّمة. في هذه الحال، قد يتخلّون عن بعض السلطة الشخصية مقابل ما يعتبرونه إشراكاً إضافياً للمعنيين بعملية اتّخاذ القرار في القرارات، والأهداف، والمنظّمة نفسها،.
• الشخصية الجاذبة (الكاريزما): يتمتّع بعض القادة بشخصية تكفيهم لجذب الآخرين بفضل قوّة أو سحر شخصيّتهم وحدها. وهم في الواقع، قد ينادون بأمور رائعة وينجزون أموراً رائعة، ولكنّهم يحقّقون ذلك من خلال وفاء الأشخاص لهم وإعجابهم بهم.

لم يكن الاسكندر الأكبر يتجاوز 18 عاماً عندما خلف والده الذي اغتيل، واعتلى عرش مقدونيا.ولم يكن يتجاوز  32 عاماً عندما توفّي، ولكنّه تمكّن في هذه المدّة القصيرة من أن يحتلّ جزءاً كبيراً من العالم الذي نعرفه. وبفضل جاذبيته الخاصة، ظنّ جنوده – الذين كانوا يعرفونه جيّداً، ويقاتلون إلى جانبه – أنّه خالد، وتبعوه لسنوات من معركة إلى أخرى، ومن بلد مجهول إلى آخر. وعند وفاته، سار جيشه بكامله في صفّ ليودّعوا شخصياً القائد الذي أحبّوه ووقّروه. هذه هي الجاذبية الشخصية.

• إشراك الأتباع  في الغاية: القائد يجعل الآخرين يتبنّون رؤيته للمنظّمة، بحيث تصبح رؤيتهم هم أيضاً. وقد يحقّق ذلك من خلال الجاذبية الشخصية، أو من خلال شدّة إيمانه الشخصي بقوّة الرؤية وصوابها، أو من خلال طبيعة الرؤية بحدّ ذاتها.
• خلطات متنوّعة من هذه الطرق وغيرها.

إنّ الخلطة الناتجة عن تصور القائد والمنظّمة للقيادة، من جهة، وعن طريقة القائد في القيادة، من جهة أخرى، تلعب دوراً كبيراً في تحديد شكل القيادة. بالإضافة إلى ذلك، تنعكس خصائص القيادة، دائماً تقريباً، في العلاقات ضمن وبين الموظّفين، والمشاركين، ومجلس الإدارة، وغيرهم من المرتبطين بالمنظّمة، كما تنعكس في سياساتها، وإجراءاتها، وبرنامجها. سنعود إلى هذه الفكرة بالمزيد من التفصيل عندما نتناول أساليبَ محدّدة لاحقاً في هذا القسم.

وهناك أيضاً عوامل أخرى تلعب دوراً في تحديد أسلوب القيادة. ففي بعض المنظّمات، على  سبيل المثال، يُتوقَّع من القادة تحريك الأمور، وتعزيز التغيير ودعمه. وفي منظّمات أخرى، يُتوقَّع منهم أن يحافظوا على الأمر الواقع. وفي بعض المنظّمات، يُتوقَّع منهم أن يكونوا مبادِرين وجازمين؛ في حين يُتوقَّع منهم أن يميلوا إلى السلبية في منظّمات أخرى. وتمتزج جميع هذه العناصر بطرق مختلفة – مفاهيم القيادة، وطرق القيادة، والموقف تجاه التغيير، والجزم- مع الشخصيات والتجربة الشخصية لتُنتِج أساليب مختلفة من القادة.

بعض طرق النظر إلى أسلوب القيادة وتأثيراتها على منظّمة ما

هناك عدد من النظريات حول أسلوب القيادة، والكثير منها ينطوي على تسلسل متصل – أسلوبان متعاكسان مع عدد من الوقفات الوسطية بينهما. سنحاول هنا أن نقدّم أربعة أساليب تلخّص الكثير من النظريات القائمة، وأن نُظهِر كيف تتفاعل مع طريقة أخرى شاملة في النظر إلى أسلوب القيادة.

 

أربعة أساليب قيادة:

تذكّروا أنّ كلاً من الأساليب أدناه يشكّل صورة نمطية تناسب القليل جداً من الناس الحقيقيين فعلياً. فكلّ نمط يستعرض خصائص أسلوب ما بمصطلحات بسيطة جداً وأحادية الجانب. ولكن، نادراً ما يرى أيّ شخص القيادة أو يمارسها بهذه النمطية كما هو مبيّن هنا. فمعظم القادة يجمعون بعضاً من خصائص أسلوبَين أو أكثر من هذه الأساليب، ويتمتّعون بخصائص أخرى لا تنطبق على أيّ من الأساليب أدناه. ويمكنكم إيجاد توصيفات كثيرة لأساليب قيادة أخرى أيضاً. أمّا ما توفّره هذه القائمة فعلاً فهو بعض الطرق المفيدة لكي تفكّروا في قيادتكم الخاصة وفي قيادة غيركم.

 

من المهمّ أيضاً أن نتذكّر أنّ الأشخاص يكونون في أيّ من هذه الفئات إمّا فعّالين وإمّا غير فعّالين. فالقائد المستبد، أو الأوتوقراطي، قد يتسبّب ببساطة، من خلال تصرّفه، بتعزيز القوى نفسها التي يحاول قمعها. والقائد الإداري قد يكون مديراً ممتازاً أو سيّئاً. فاعتماد أسلوب معيّن لا يعني بالضرورة النجاح فيه.

ثمّة أيضاً أساليب معيّنة أقلّ فعاليةً من سواها، بطبيعتها. على سبيل المثال، إنّ أحد الأساليب الذي يظهر في المراجع هو أسلوب عدم التدخّل، أي ترك الأمور تحصل كما هي، وعدم توفير رؤية، ولا توجّه، ولا بنية. قد ينجح ذلك لمدّة قصيرة في منظّمة سبق أن ابتكرت طرقاً ناجحة للعمل، ولكنّه على المدى البعيد لن يناسب حتّى أفضل المنظّمات، وستكون له نتائج كارثية في منظّمة تحتاج إلى التوجيه والبنية.

الأسلوب الأوتوقراطي، أو الاستبدادي: يصرّ القادة الاستبداديون ، أو الأوتوقراطيون، على القيام بكلّ شيء بأنفسهم. فهم يتمتّعون بكامل السلطة، ويتّخذون القرارات كافة، وغالباً ما لا يخبرون أيّ شخص بما يقومون به. إذا كنتم تعملون تحت إشراف قائد أوتوقراطي، فمهمّتكم تقضي عادةً بالقيام بما يُطلب منكم.

وغالباً ما يحافظ القائد الأوتوقراطي، الاستبدادي، على سلطته بالقوّة، أو التخويف، أو التهديد، أو المكافأة والعقاب، أو باستعمال مركزه. وعلى الرغم من أنّه قد تكون لديه رؤية واضحة أو لا تكون، وقد يوجّه المنظّمة أو لا يوجّهها في الاتّجاه الصحيح، إلا أنّه لا يهتمّ بما إذا كان أيّ شخص كان يوافقه على أعماله  أم لا.

إلى ذلك، فالقيادة الأوتوقراطية تسمح باتّخاذ القرارات بسرعة، وتلغي الجدال حول كيفية عمل الأمور ولماذا. ولكنّها في الوقت نفسه قد تقلّل من احتمال الحصول على مجموعة من الأفكار المختلفة من أشخاص مختلفين، كما أنّها قد تعامل الناس بطريقة سيّئة، أو كأنّهم ليسوا مهمّين. وإذا كان هذا القائد مهتمّاً بسلطته الخاصة أو مركزه، كما يحصل غالباً، فسيكون قلقاً وحذراً، وسيحرص على سحق أيّ معارضة له أو لأفكاره وقراراته. كذلك، لا يُسمح عنده بالابتكار أو استخدام أفكار الآخرين إلا إذا كان ذلك جزءاً من خطّته.

 

الآثار على المنظّمة: غالباً ما يثير القادة الأوتوقراطيون مشاعر الخوف وعدم الثقة من حولهم. كذلك، يميل الآخرون في المنظّمة إلى التشبّه بهم في حماية مراكزهم، وفي عدم ثقتهم بأفكار الآخرين ودوافعهم. والمنظّمات ذات القيادة الأوتوقراطية، أو المستبدة، غالباً ما لا تكون بشكل خاص داعمة للعلاقات الشخصية، بل تتّصف بتسلسل الأوامر أكثر بكثير. فكلّ شخص لديه دائرته الخاصة، ويحميها مهما كلّف الأمر. أمّا التواصل فيميل إلى أن ينحصر في اتّجاه واحد فقط - نحو الأعلى - ونتيجةً لذلك، قد تتحوّل الشائعات إلى الطريقة الاعتيادية لنشر الأخبار في المنظّمة.

 

في أفضل الحالات، (وثمّة قادة أوتوقراطيون يحسنون التصرّف – انظروا المربّع التالي مباشرةً)، توفّر القيادة الأوتوقراطية بيئة عمل ثابتة وآمنة، وقيادة حاسمة وفعّالة. ولكنّها غالباً ما قد تضحّي بالمبادرة، والأفكار الجديدة، والتطوّر الفردي والجماعي للموظّفين، من أجل استقرار بيئةٍ منظّمة جداً وهرمية، حيث يعرف الجميع ما الذي يُفترض أن يقوموا به تحديداً، ويتبعون الأوامر من دون أيّ تعليق.

صحيح أنّ الوصف أعلاه يقدّم صورة سلبية جداً، إلا أنّ الكثير من القادة الأوتوقراطيين ليسوا محطّ كره وخشية، بل يحظون بالتقدير، حتّى أنّهم قد يكونون محبوبين. ويتوقف الأمر  على شخصياتهم – فهم مثل أيّ شخص آخر، قد يكونون لطفاء، أو أصحاب شخصيات جذابة، أو حتّى مستعدّين للاستماع إلى أفكار الآخرين والتصرّف بموجبها – كما يتوقف على المنظّمة نفسها (في الجيش، غالبية الجنود يريدون مسؤولاً صارماً)، وعلى نوعية قراراتهم، وعلى احتياجات الأشخاص الذين يقودونهم. وإذا كانوا يحسنون التصرّف ولا يسيئون إلى الأشخاص بشكل عام، وإذا كانوا يتّخذون قرارات جيّدة للمنظّمة، ويحقّقون الصورة الوالدية أو السلطوية التي يبحث عنها معظم الأشخاص في المنظّمة، فقد يكونون فعّالين ومُحترَمين.

الأسلوب الإداري: القائد الذي يرى نفسه مديراً يهتمّ بالدرجة الأولى بتسيير المنظّمة. فلا يهمّ إلى أين تتّجه المنظّمة، طالما أنّها تصل إلى هناك في حالة جيّدة. قد يهتم بالعلاقات مع الموظّفين وبينهم، ولكن فقط من أجل ضمان استمرار سير الأمور بسلاسة. وتبعاً لطبيعة المنظّمة وثباتها، فقد ينصبّ تركيزه الأساسي على التمويل، أو على تقوية أنظمة المنظّمة وبناها التحتية (السياسات، والمراكز، والتجهيزات...)، أو على التأكّد من حسن سير العمليات اليومية (بما في ذلك التأكّد من أنّ كلّ شخص يقوم بما يُفترض أن يقوم به).

إذا كان القائد الإداري كفؤاً، فسيكون بشكل عام ممسكاً بزمام ما يحصل في المنظّمة. وتبعاً لحجم المنظّمة ومستوى إدارته، سيكون متحكّماً بالموازنة، وعارفاً بمحتوى دليل السياسات والإجراءات، وعالماً بمَن يقوم بعمله بكفاءة وبمَن لا يقوم بعمله بكفاءة، ومعالجاً للمسائل بسرعة وحزم لدى بروزها. أمّا ما لن يقوم به فهو توجيه المنظّمة. فالرؤية ليست من شأنه؛ في حين أنّ المحافظة على المنظّمة هي شأنه.

الآثار على المنظّمة: بشكل عام، فإنّ المنظّمة الخاضعة لإدارة جيّدة - بغضّ النظر عن أسلوب قيادتها- تُعتبر بمثابة مكان ممتع للعمل، نوعاً ما. لن يكون على الموظّفين أن يقلقوا بشأن الغموض، أو بشأن ما إذا كانوا سيتقاضون أجورهم. فطالما أنّ المراقبة لائقة نسبياً – عدم الصراخ في وجه الناس، وعدم تحريض الموظّفين بعضهم ضدّ البعض الآخر – فالأمور تسير بشكل جيّد. حتّى أنّ المدراء الجيّدين يحاولون تعزيز العلاقات الودّية مع الموظّفين وبينهم، لأنّها تجعل المنظّمة تعمل بشكل أفضل.

من جهة أخرى، إنّ الإدارة الجيّدة التي تفتقر إلى رؤية واضحة تُنتِج منظّمة لا هدف لها. فقد تعمل المنظّمة بكلّ بساطة لدعم الوضع الراهن، وتقوم بما اعتادت القيام به دائماً لكي تضمن استمرار سير الأمور بسلاسة. ولكنّ هذا الموقف لا يعزّز الشغف لدى الموظّفين، ولا يأخذ في الحسبان الاحتياجات المتغيّرة (وهي في الواقع تتغيّر) لدى الفئة المستهدفة أو المجتمع المحلّي. فصحيح أنّ المنظّمة قد تقوم بما تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد... ولكنّ ما تقوم به قد لا يكون ما يجب أن تقوم به، وهي لن تبحث في هذا الاحتمال قريباً.

من الواضح أنّ قائد أيّ منظّمة – وأيضاً أيّ مسؤول آخر – سيحتاج إلى أن يكون مديراً في بعض الأوقات على الأقلّ. ويكون الكثيرون في الواقع مدراء ممتازين، ويضمنون استمرار سير المنظّمة بسلاسة على عدد من المستويات. فالمسألة هنا هي الأسلوب الذي يعتمده هذا الشخص كقائد. فإذا كان يرى أن الإدارة هي هدفه الأوّلي يكون قائداً إدارياً، وسيكون لديه منظور مختلف جداً للقيادة عمّا لو كان أسلوبه ديمقراطياً في الأساس، مثلاً.

الأسلوب الديمقراطي: القائد الديمقراطي يفهم أنّه لا وجود للمنظّمة من دون أعضائها. وهو ينظر إلى مركزه ومراكز الآخرين من حيث المسؤوليات، وليس من حيث المقام، وغالباً ما يستشير الآخرين في اتّخاذ القرارات. ولكن، على الرغم من أنّه يلتمس آراء الآخرين، ويقدّرها، ويأخذها في الحسبان، إلا أنّه يرى نفسه صاحبَ المسؤولية النهائية عن اتّخاذ القرارات. وهو يقبل أنّ السلطة تعني أيضاً أنّ المسؤولية تقع عليه. وصحيح أنّه يرى المنظّمة كمشروع تعاون، غير أنّه يعرف أنّه عليه في النهاية مواجهة تبعات قراراته وحده.

والقيادة الديمقراطية تدعو إلى مشاركة الموظّفين وغيرهم، ليس في اتّخاذ القرارات فحسب، بل أيضاً  في بلورة رؤية المنظّمة. فهي تسمح للجميع بأن يعبّروا عن آرائهم في كيفية العمل على الأمور، وكيفية توجيه المنظّمة. وهي تُغني إمكانيات المنظّمة من خلال إدخال أفكار الجميع. ولكن مع ذلك، تُترَك القرارات النهائية حول ما يجب القيام به بشأن هذه الأفكار في يد شخص واحد.

بعض أشكال القيادة الديمقراطية قد تضع المسؤولية في أيدي مجموعة صغيرة – فريق إدارة أو لجنة تنفيذية – بدلاً من أن تنحصر في يد شخص واحد.

الآثار على المنظّمة: في تشديدها على المساواة في المكانة فإنّ القيادة الديمقراطية قد تشجّع إقامة الصداقات والعلاقات الجيّدة ضمن المنظّمة. (في المنظّمات الأكثر هرميةً، من المستبعد اختلاط الموظّفين الإداريين والمسؤولين، مثلاً، في حين أنّ مثل هذا الاختلاط غالباً ما يحصل في المنظّمة الخاضعة لقيادة ديمقراطية،). وهي تساعد على جعل الناس يشعرون بأنّهم موضع تقدير عندما يُسألون عن آرائهم، ويشعرون بذلك أكثر فأكثر عندما يجري إدراج هذه الآراء ضمن قرار نهائي أو سياسة نهائية.

أمّا ما لا تفعله القيادة الديمقراطية بالضرورة – مع أنّها تستطيع ذلك – فهو جعل الموظّفين معنيين مباشرةً بالمنظّمة وغاياتها. صحيح أنّ الجميع قد يُسأل عن أفكاره أو آرائه، إلا أنّها لا تُستخدم جميعها أو تُدمج في أعمال المنظّمة. عندما لا نناقش الأفكار فعلاً، ونخرج باتّفاق عام ناتج عنها فالأرجح ألا يتولّد شعور بالملكية عند العاملين. وبالتالي، فإنّه قد يكون للقيادة الديمقراطية بعض عيوب القيادة الأتوقراطية – كالافتقار إلى التبنّي – من دون الميزات التي تنجم عن اتّخاذ القرارات بسرعة ووضوح في غياب عملية الاستشارة.

الأسلوب التعاوني: يحاول القائد التعاوني إشراك جميع مَن في المنظّمة في قيادتها. إنّه فعلاً الأوّل بين متساوين، من حيث أنّه قد يطلق النقاش، ويشير إلى  المشكلات أو المسائل التي يجب مخاطبتها، ويتابع المنظّمة ككلّ، بدلاً من متابعة عمل معيّن واحد. ولكنّ القرارات تُتَّخذ من خلال عملية نقاش تعاونية، وشكلٍ من أشكال الاتّفاق إمّا بالأكثرية وإمّا بالإجماع. وفي سبيل هذه الغاية، يحاول القائد التعاوني تعزيز الثقة والعمل الجماعي لدى الموظّفين ككلّ.

وعلى القائد التعاوني أن يتخلّى عن الحاجة إلى التحكّم، أو السلطة، أو المكانة إذا أراد أن يكون فعّالاً. فغايته تقضي بتعزيز عملية التعاون، وتمكين المجموعة – من العاملين وغيرهم من المعنيين بمنظّمة ما، أو الأفراد والمنظّمات المشاركين في مبادرة مجتمعية – للتحكّم برؤية المنظّمة وأعمالها. وعليه أن يثق بأنّ الأشخاص سيتّخذون قرارات جيّدة إذا كانت لديهم جميع المعلومات ذات الصلة... وينبغي أن يحرص على حصولهم على هذه المعلومات، وأن يوفّر التسهيل الذي يضمن هذه القرارات الجيّدة.

الآثار على المنظّمة: تقترب القيادة التعاونية قدر الإمكان من ضمان أن يتبنّى أعضاء المنظّمة رؤيتها وقراراتها، لأنّهم معنيون مباشرةً بوضعها. وهي الأقرب إلى غاية "القيادة الخادمة" التي تناولناها في القسم السابق (انظروا الفصل 13، القسم 2: القيادة الخادمة: قبول نداء الخدمة والمحافظة عليه)، كما أنّها الأقرب إلى أن تعكس مفاهيم المساواة والتمكين التي تنصّ عليها فلسفة الكثير من المنظّمات القاعدية والمجتمعية ورسائلها. وهي بالتالي تزيل قدراً كبيراً من عدم الثقة التي غالباً ما نجدها بين موظّفي المراكز الأساسية والمسؤولين.

يذهب كْرِيْسليب ولارْسون إلى مساواة القيادة التعاونية ليس بالقيادة الخادمة فحسب، بل أيضاً بالقيادة التحوّلية (انظروا أدناه) والقيادة التسهيلية. وهما يحدّدان أربع خصائص للقائد التعاوني:

• التزام وعمل مُلهِمان: القائد التعاوني يساعد الأشخاص على تطوير الرؤية والشغف للبدء بالعمل وصيانته.
• القيادة في حلّ مشكلات الأقران: القائد التعاوني يسهّل حلّ المشكلات من خلال إقامة نموذج عملية وتعليمها، ومن خلال مساعدة الآخرين على تسخير خبراتهم وأفكارهم.
• بناء إنخراط واسع القاعدة: القائد التعاوني يدعو جميع المعنيين إلى عملية دامجة وجامعة.
• إدامة الأمل والمشاركة: قد يستغرق بلوغ الغايات وقتاً طويلاً. والقائد التعاوني يساعد المجموعة على وضع غايات انتقالية، لكي تتمكّن من رؤية التقدّم، كما أنّه يساعد على المحافظة على الشغف والالتزام من أجل الاستمرار عندما لا يلوح في الأفق أيّ أمل، وذلك من خلال لعب دور القدوة وبطرق أخرى.

David Chrislip and Carl E. Larson,

Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference.

إلى ذلك، فالقادة التعاونيون، عموماً، يعزّزون العلاقات التي تقرّب ما بين العاملين التي من شأنها زيادة التواصل والإغناء المتبادل في عملهم، والتي تقود إلى طرق أكثر فعاليةً لتحقيق غايات المنظّمة.

أمّا من الناحية السلبية، فقد يجري إهمال الإدارة من أجل بناء منظّمة تعاونية. وبالتحديد أكثر، فقد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني مزعجاً. ويتوقف على المجموعة ما إذا كانت مناقشة الأفكار تذهب إلى أبعد حدود، وقد يستغرق حل الخلافات التافهة حول النواحي التافهة من السياسة ساعات.

قد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني ديمقراطياً – مبنياً على تصويت بالأكثرية بعد النقاش – أو معتمداً على التوصّل إلى إجماع، مع عدد من الاحتمالات ما بين التصويت والإجماع. واتّخاذ القرارات عبر التوصّل إلى إجماع تعتريه صعوبات بشكل خاص، لأنّه يتطلّب موافقة الجميع قبل اتّخاذ القرار. فبإمكان شخص واحد مصمم أن يعطّل العملية إلى أجل غير مسمّى. وحتّى في أفضل الحالات، يمكن أن تستغرق عملية الإجماع فترات طويلة، وتستنفد صبر جميع المعنيين. صحيح أنّه ليس من المستحيل تطبيقها، ولكنّها تتطلّب التزاماً فعلياً بالنموذج الأمثل للإجماع والكثير من الصبر. في الممارسة، غالباً ما يُستخدم الإجماع الحقيقي لاتّخاذ القرارات في المنظّمات الجماعية التي تختلف كثيراً عن المنظّمات التعاونية، والتي غالباً ما تُشرِك الجميع في القيادة.

طريقة أخرى للنظر إلى أسلوب القيادة

ثمّة وجهة نظر مختلفة أشاعها جايْمسْ ماكْغريْغور بورْنْز، وهي تقارن بين أسلوبَين في القيادة: التعاملية (تْرانْسْأَكْشِينالtransactional ) والتحوّلية (تْرانْسْفورْميْشِسْينالtransformational ).

القيادة التعاملية: كما يشير اسمها، تُبنى هذه القيادةَ على أساس التعاملات بين القائد والتابعين. والقائد يرى العلاقات الإنسانية كمجموعة من التعاملات. وبالتالي فإنّ المكافآت، والعقوبات، والمبادلات، والتبادلات (الاقتصادية، والعاطفية، والجسدية)، وغيرها من مثل هذه "التعاملات" تشكّل قاعدة القيادة. وبعبارات أبسط، أنا أقود هذه المنظّمة عبر تسديد أجرك وإبلاغك بما يجب أن تقوم به؛ وأنت تستجيب عبر قيامك بما يجب أن تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد، فتزدهر المنظّمة.

القيادة التحوّلية: تنظر هذه القيادة بطريقة مختلفة. فالقائد الحقيقي بالنسبة إليها هو الذي يستطيع دمج قيم التابعين، وآمالهم، واحتياجاتهم وجمعها ضمن رؤية، ثمّ تشجيع التابعين وتمكينهم للسعي وراء هذه الرؤية. فالقائد التعاملي يرى أن التحسين أو التطوير هو القيام بالأمر نفسه بشكل أفضل: منظّمة تصل إلى عدد أكبر من الناس، أو شركة تجني المزيد من المال. أمّا القائد التحوّلي فيفكّر في تغيير العالم، حتّى ولو على نطاق محدود.

الجمع بين النظرتين إلى أسلوب القيادة

لا تلغي هاتان الطريقتان في النظر إلى أسلوب القيادة إحداهما الأخرى: في الواقع، من الأسهل النظر إلى القيادة في سياق الطريقتين معاً. فلو افترضنا (كما يفترض معظم أصحاب نظريات القيادة تقريباً) أنّ القيادة التحوّلية تكون إمّا أفضل من القيادة التعاملية، وإمّا أنها تشكّل إضافة ضرورية إليها، فما هي إذاً العناصر المطلوبة لتنشئة قائد تحوّلي؟ وما هي الأساليب التي يستخدمها بشكل عام القادة التحوّليون، وكيف؟

عناصر القيادة التحوّلية

يفهم القائد التحوّلي القيادة على أنّها مساعدة الناس على تطوير رؤية مشتركة، ومن ثمّ السعي وراء هذه الرؤية إلى أن تتحقّق. وهو يستنبط هذه الرؤية من احتياجات الآخرين وتطلّعاتهم، ويعطيها شكلاً، ويجعلها غايةً للكفاح من أجلها. فالرؤية ليست رؤيته؛ إنّها رؤية مشتركة يراها كلّ شخص على أنها رؤيته الخاصة.

خطاب مارتين لوثَر كيْنْغ المذهل "لديّ حلم" استمدّ قوّته ليس فقط من جمال فنّ الخطابة الذي تميّز به، بل من كونه يبلور مشاعر جميع هؤلاء المواطنين، من جميع الأعراق، الذين كانوا يؤمنون بأنّ العنصرية خطأ فادح. في هذا الخطاب، تكلّم كينغ بأصوات مئات الآلاف الذين كانوا واقفين أمام نصب أبراهام لينكولن التذكاري، والملايين غيرهم الذين كانوا يشاركونه رؤيته. ويبقى هذا الخطاب اللحظةَ الحاسمة للنضال من أجل الحقوق المدنية، وهو الذي جعل من كينغ – الذي كان قد أثبت شجاعته مسبقاً في مدينة بِيْرْمِيْنغْهام وأماكن أخرى – قائداً تحوّلياً.

وبالتالي فإنّ مفهوم القيادة التحوّلية يتمثّل في توفير رؤية والعمل في اتجاهها، بل هو يتضمّن أيضاً عناصر التمكين، والاهتمام بالأشخاص، وحتّى التركيز على المهام. فعمل القائد التحوّلي لا ينحصر فقط في توفير الإلهام ثمّ الاختفاء، بل في أن يكون موجوداً، يوماً بعد يوم، وفي أن يقنع الناس بأنّه يمكن بلوغ الرؤية، وأن يجدّد التزامهم، وأنّ يعزّز حماستهم. والقادة التحوّليون يعملون أكثر من أيّ شخص آخر، وكما تقول الأغنية الروحية، "يضعون الجائزة نصب أعينهم". [ أغنية "ضع الجائزة نُصب عينيك" وضعتها المناضلة في سبيل الحقوق المدنية، أليس وايْن، 1956 على قدّ لحن روحية أقدم. عنوانها:   Keep Your Eyes on the Prize" - المحرر].

وقد تتنوّع الطرق التي يمكن أن يستخدمها القادة التحوّليون لبلوغ غاياتهم. وهي تشمل دائماً تقريباً إشراك التابعين في الغاية، فضلاً عن الشخصية الجاذبة التي تأتي إمّا من الخصائص الشخصية، وإمّا من القدرة على صياغة رؤية متبادلة في كلمات، وتحريك مجموعةٍ ما نحو تحقيق هذه الرؤية. وقد يستخدم القادة التحوّليون أيضاً تشارك السلطة، و/أو لعب دور القدوة، و/أو الإقناع لمساعدة مجموعة ما على التحرّك نحو غايتها.

فما هو الأسلوب الذي ينطبق على ذلك كلّه؟ الأسلوب الإداري هو ربّما الأقلّ تناسباً مع القيادة التحوّلية، لأنّه لا يعير الرؤية أيّ انتباه. أمّا الأسلوب الأوتوقراطي فلا يعير أفكار الآخرين الكثير من الانتباه وليس يلائم القائد التحوّلي، بشكل عام. من ناحية أخرى، نرى هِتْلر الذي غَرف من أعمق مشاعر الذين قادهم، وعبّر عنها بطريقة مخيفة ولكنها كانت فعّالة جداً. إذاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التحوّلي سيعمل من أجل تحسّن الإنسانية، مع أنّه قد يعبّر عن رؤيته بهذه المصطلحات. والملتقى بين القيادة التحوّلية والقيادة الأوتوقراطية ليس مستحيلاً، ولكن، يكون له عادةً نتائج مختلطة، في أفضل الحالات.

أطلق فيديل كاسْترو وحافظ على الإصلاحات الملحّة في ملكية الأراضي، والتعليم، والصحّة، وغيرها في كوبا، والتي ما زال يقدّره من أجلها الكثير من سكّان الجزيرة. إلى ذلك، أزال أيّ أثر للحرية السياسية، وسجن وأعدم المنشقّين والخصوم السياسيين، وكان مسؤولاً، جزئياً على الأقلّ، عن تدمير جزء كبير من قاعدة كوبا الاقتصادية باسم الطهارة الايديولوجية. وكما في الأساليب الأربعة التي وصفناها سابقاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التعاملي أو التحوّلي سيكون قائداً فعّالاً.

أمّا الأسلوبان الديمقراطي والتعاوني فيشكّلان احتمالَين أفضل للقيادة التحوّلية. فكلاهما يتيحان الحصول على مُدخَلات أو إسهامات من الجميع، وكلاهما يشجّعان على المشاركة في تحقيق الغايات طويلة الأمد. صحيح أنّه قد يكون صعباً بالنسبة إلى قائد متحفّز جداً وذي شخصية جاذبة أن يعمل بالأسلوب التعاوني، ولكنّه يمكن لهذا الأسلوب أن يكون أيضاً مرضياً إلى حدّ كبير. وثمّة وجهة نظر يجب ذكرها، وهي تفيد بأنّ الأسلوب التعاوني قد يكون الأكثر نجاحاً بالنسبة منظمةٍ تُدار إدارةً  تحوّلية، بسبب المستوى العالي من تملّك الرؤية. وكما ذكرنا سابقاً، يعتبر دايفيد كريسْليب وكارْل لارْسون يعتبران في الواقع أنّ القيادة التعاونية والقيادة التحوّلية يشكّلان أسلوباً واحداً من القيادة في الأساس.

كيف نحدّد ما هو الأسلوب الملائم؟

بعد أن قلنا ذلك كلّه، قد يكون من الصحيح على الأرجح أنّ أيّ قائد، حتّى القائد التعاوني جداً، يستخدم مجموعة من الأساليب المختلفة في أوقات مختلفة – وحتّى في خلال نهار واحد ربّما. فالقرارات يجب أن تُتَّخذ، والأزمات الكبيرة والصغيرة يجب مواجهتها، والأوضاع والنزاعات يجب أن تُحَلّ، في اللحظة ذاتها غالباً. ومن المهمّ أن ندرك أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة في أوقات مختلفة، ولأهداف مختلفة.

في حال الطوارئ، ما من أحد يمكن أن يقترح الجلوس واتّخاذ قرار جماعي حول ما يجب القيام به. فينبغي أن يتمّ التصرّف بحسم، وعلى شخص واحد أن يقوم بذلك في أسرع وقت ممكن. وطالما أنّه من الواضح مَن هو هذا الشخص، فيفترض ألا يكون هناك تساؤل عن المسائل الفلسفية المعنية. وللأسباب نفسها، من المسيء للإنتاجية اتّخاذ القرارات حول كيف يجب أن يقوم الأشخاص بأعمالهم من دون استشارتهم، على الأقلّ في أفضل ما يمكن أن ينجح. فالقادة الجيّدون يعتمدون عادةً أسلوباً يستخدمونه بوعي في معظم الأوقات، ولكنّهم ليسوا متحجرون في مواقفهم، بل هم يتغيّرون كما تقتضي الضرورة للتعامل مع أيّ أمر قد يطرأ.

وثمّة عاملان آخران على الأقلّ يجب أخذهما بعين الاعتبار لدى اختيار أسلوب القيادة: الأوّل هو أنّ أسلوب القيادة – في البداية على الأقلّ – يجب أن يكون متّسقاً، إلى حدّ ما على الأقلّ، مع ما يتوقّعه الأشخاص في المنظّمة. ويمكننا أن نحاول تغيير توقّعاتهم وفهمهم لكيفية تسيير منظّمة ما – وهذا جزء من القيادة – ولكن، يجب أن نبدأ بملاقاتهم في منتصف الطريق على الأقلّ، وإلا فلن نقترب أبداً بما فيه الكفاية للتكلّم عن هذا الأمر.

عندما نحاول تحويل نظام أوتوقراطي إلى نظام تعاوني، علينا أن نقبل واقع أنّ معظم الأشخاص في النظام لن يرحّبوا بالتغيير، حتّى أنّ بعضهم لن يفهم ما نقترحه. وعلينا أيضاً أن نقبل واقع أنّهم قد ربّما طوّروا طرقهم الخاصة للتأقلم مع جمود النظام وأنّهم سيستمرّون في استخدامها، حتّى لو لم يعد النظام جامدا. قد يستغرق إيصال أفكارنا ليس وقتاً طويلاً فحسب، كما أن مساعدة الأشخاص على تخطّي شكوكهم والتخلّي عن العادات القديمة قد تستغرق وقتاً أطول. وقد لا يتمكّن البعض من فعل ذلك أبداً. إذاً، نحتاج إلى الصبر وإلى الاستعداد للتصرّف في بعض الحالات بطرق لا نحبّذها عادةً.

في القصّة الثانية في بداية هذا القسم، كان مدير المدرسة صالحاً: كان يحاول أن يكون قائداً تعاونياً وتحوّلياً يلهم المعلّمين ويدعمهم حتى يحقّقوا أفضل ما بوسعهم في التعليم، ويجعل المدرسة مثالاً للتميّز ولتوفير التعلّم للجميع وتعزيز الزمالة. ولكنّ المشكلة كانت أنّ المعلّمين توقّعوا أمراً مختلفاً تماماً. فهم أرادوا شخصاً يقول لهم ما يجب أن يقوموا به، ثمّ يتركهم ليقوموا بذلك. ورأوا أنّ خطط المدير ليست سوى طريقة أخرى للاحتيال عليهم لكي يقوموا بأمور بخلاف رغبتهم، ولكي يعملوا لساعات أطول. وكلّما كان يحاول أن يشرح أنّ ما يطلبه هو لصالحهم، قاوموا أكثر فأكثر – فهم "سمعوا هذا الكلام" من قبل.

لو بدأ المدير من حيث كان المعلّمون، لربما كان من الممكن أن ينجح أكثر. وهذا يعني أنّه كان عليه "تسيير" المدرسة كما كان يفعل سلفه، وإدخال الإصلاحات ببطء على امتداد فترة طويلة. وكانت العملية لتبدأ من خلال إعطاء اقتراحات للمعلّمين المتقبّلين؛ وكان التطوير المهني ليساعد على مواصلتها. كذلك، كان بإمكانه استخدام نوع من المحفّزات لتشجيع المعلّمين على تجربة أمور جديدة، بدلاً من أن يفترض أنّهم سيفرحون إذا كانوا أكثر استقلاليةً وإبداعاً. فالانتباه إلى توقّعات الموظّفين كان سيعود بالفائدة على المدير على المدى البعيد.

وأخيراً، ينبغي أن يكون أسلوبنا متّسقاً مع غايات منظّمتنا، ورسالتها، وفلسفتها. وكما ذكرنا سابقاً – وفي مواقع أخرى متعدّدة في "عدّة العمل المجتمعي" – لا يمكن لمنظّمةٍ ما أن تبقى وفيّة لرسالتها إذا كانت بنيتها الداخلية تتعارض مع مبادئها التوجيهية. فالمنظّمة التي تكرّس نفسها لتمكين الفئة المستهدَف، مثلاً، يجب أن تمكّن العاملين فيها أيضاً. وبالنسبة إلى معظم المنظّمات القاعدية والمجتمعية، فإنّ هذا الاتّساق يعني استخدام تنويعةً من الأسلوب الديمقراطي أو التعاوني.

كيف نختار ونطوّر أسلوب القيادة؟

أيّ نوع من القادة نريد أن نكون؟ بل ربّما الأهمّ من ذلك حتّى، كيف نكون الأكثر فعالية كقادة؟ وأيّ نوع من أساليب القيادة سيكون الأنفع لمنظّمتنا، وسيسمح لنا بأن نحقّق أفضل ما في وسعنا كقادة؟ ليست أساليب القيادة التي وصفناها في هذا القسم الطرق الوحيدة للنظر إلى القيادة. فكما ناقشنا سابقاً، يستخدم معظم القادة الحقيقيين خليطاً من الأساليب، وثمّة أساليب أخرى لم نتناولها فعلاً هنا.

من المحتمل أنّ الاسكندر الأكبر كان قائداً بالفطرة، ولكن إلى أيّ مدى نشبه نحن الاسكندر الأكبر؟ علينا أن نكون صريحين... إنّه أمر مستبعد، أليس كذلك؟ فجميع القادة تقريباً، حتّى القادة العظماء، عليهم أن يتعلّموا كيف يقودون، وعليهم أن يطوّروا مهاراتهم على مدى فترة من الزمن. ويمكننا أن نفعل الشيء نفسه، لا سيّما إذا كانت لدينا فكرة واضحة عمّا هي القيادة في اعتقادنا، وإذا كان لدينا قدوات جيّدة نتعلّم منها. في ما يلي بعض الأمور التي يمكننا القيام بها لاختيار أسلوب القيادة الفعّال الخاص بنا وتطويره:

نبدأ بأنفسنا: نستخدم ما نعرف عن شخصيتنا، وعن كيفية ممارستنا القيادة في السابق. وصحيح أنّ أيّاً من هذين الأمرين لن يحدّد ما نختاره الآن – فالناس قد يتغيّرون، لا سيمّا إذا كانوا مقتنعين بأنّ ما قاموا به سابقاً لم يكن فعّالاً، أو متّسقاً مع قيمهم – ولكن، من المهمّ أن نكون صريحين مع أنفسنا في مَن نكون. ولهذه الصراحة وجهان.

أوّلاً، نكون واضحين مع أنفسنا في ما يتعلق بميولنا الطبيعية ومواهبنا: إذا أردنا أن نكون قادة تعاونيين، في حين نميل إلى أن نقول للناس ما يجب أن يقوموا به، فعلينا الإقرار بذلك والتفكير في طرق لنتغير. وإذا أردنا أن نكون قادة توجيهيين، ولكنّنا نعاني صعوبات في اتّخاذ القرارات، فعلينا معالجة هذه المسـألة. فليس بإمكان الجميع أن يتمتعوا بشخصيات جاذبة أو ساحرة، ولكنّ الجميع تقريباً يستطيع أن يتعلّم يقطّر رؤيةً تعكس آمال مجموعة ما واحتياجاتها، وأن يوصل هذه الرؤية. لذلك، فإنّ معرفة أنفسنا تشكّل الخطوة الأولى نحو اختيار أسلوب معيّن وفهم ما سيكون علينا القيام به حتى نتبناه.

أن تكونوا صريحين فعلاً مع أنفسكم، هذه مهمّة صعبة. فبالنسبة إلى معظمنا، قد يتطلّب ذلك تمضية بعض الوقت مع مستشار أو صديق موثوق به، أو الاستعداد لسماع مردود من الزملاء، و/أو الزملاء في العمل، و/أو أفراد الأسرة. وهو يتطلّب أيضاً تقييماً ذاتياً صريحاً، ما قد يعني إزالة الدفاعات ومواجهة مكامن عدم الثقة بالنفس.

بعض الأسئلة التي قد تطرحونها على أنفسكم كبداية:

إلى أيّ مدى أحتاج إلى أن أكون مسيطراً؟ (عندما تكونون في سيارة، هل تشعرون بعدم الراحة إذا لم تقودوها، على افتراض أن السائق كفؤ؟ هل تسمحون لشخص آخر بأن يطلب لكم الطعام في مطعم؟ إذا كنتم تعلّمون صفّاً مدرسياً، فهل تلجؤون إلى أسلوب المحاضرة؟ هل تلحقون أموراً خارجة عن الموضوع تهمّ أعضاء الصف؟ هل من طريقة صحيحة للقيام بكلّ شيء تقريباً؟ إذا كانت إجاباتكم على هذه الأسئلة نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، فهذا يعني أنكم على الأرجح في حاجة كبيرة جداً إلى السيطرة على الأمور.)

إلى أيّ مدى أنا مستعدّ لأن أثق في أن الآخرين يقومون بعملهم؟ (هل تشعرون بعدم الراحة عندما تفوّضون العمل، بحيث تحاولون أن تقوموا به بأنفسكم؟ هل تقولون للناس بالتحديد كيف يجب القيام بالأمور، حتّى لو كانوا يتمتّعون بالخبرة للقيام بها؟ هل تعتقدون أنّ المشرفين يجب أن يمضوا جزءاً كبيراً من وقتهم لمراجعة عمل الذين يشرفون عليهم؟ إن الإجابة بـ"نعم" على هذه الأسئلة قد تعني أنّكم لا تثقون كثيراً بالآخرين.)

إلى أيّ مدى أنا صبور؟ (إذا كان شخص ما يعاني صعوبة في القيام بأمرٍ، فهل تقومون به بدلاً عنه؟ هل تقاطعون الآخرين بتعليقاتكم قبل أن ينتهوا من الكلام؟ هل تريدون أن ينتهي النقاش لأنّكم تريدون البدء بعمل أمر ما؟ إذا كانت هذه جميعها تنطبق عليكم، فقد لا يكون الصبر من أفضل شِيَمكم.)

إلى أيّ مدى أنا منظّم؟ (هل تستطيعون دائماً تقريباً إيجاد أيّ شيء تحتاجون إليه من دون أن يكون عليكم البحث عنه؟ هل مكتبكم نظيف؟ هل ملفّاتكم موضوعة بالترتيب الأبجدي ومنظّمة؟ هل كتبكم موضوعة بالترتيب الأبجدي؟ هل لديكم مكان لكلّ شيء تقريباً؟ هل يمكن لأيّ شخص غيركم أن يقرأ دفتر مواعيدكم؟ هل تصلون دائماً في الوقت المناسب، ونادراً ما تفوّتون المواعيد؟)

إلى أيّ مدى تُعتبر مهاراتي في التعاطي مع الناس جيّدة؟ (هل تشعرون بالراحة مع الآخرين؟ هل يبدو الناس مرتاحين معكم؟ عندما تكونون مع الآخرين، فهل تمضون معظم وقتكم في التكلّم؟ في الاستماع؟ في الإثنين بالتساوي تقريباً؟ هل يلجأ الناس إليكم للمساعدة أو النصيحة؟ هل تعتبرون أنفسكم جيّدين في إصدار الأحكام على الناس، وهل أثبتت تجربتكم ذلك؟ هل تحاولون أخذ احتياجات الآخرين ومشاعرهم بعين الاعتبار في أيّ قرار؟)

من الواضح أنّ هذه الأسئلة القليلة ليست سوى بداية، ولكن، يُفترض أنها تساعدنا على التفكير في بعض المسائل المهمّة المتعلّقة بالقيادة. إذا كنا في حاجة كبيرة إلى السيطرة، مثلاً، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة تعاونيين، ولكنّه يعني أنّه سيكون علينا أن نتعلّم بعض التصرّفات الجديدة، وربّما طريقة جديدة بالكامل للنظر إلى الأمور. أم في حال لم نكن منظّمين، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة جيّدين، ولكن سيكون علينا إيجاد استراتيجيات لتبقوا ممسكين بكلّ شيء.

ثانياً، نعترف بمعتقداتنا ونلتزم بها: إذا كان لديكم التزام فلسفي حقيقي بأسلوب قيادة محدّد، فسيكون من الأسهل علينا على الأرجح أن نغيّر تصرّفنا لبحيث يتناسب وهذا الأسلوب بدلاً من أن نعيش ونحن نعرف أنّنا نخون مبادئنا.

نفكّر في احتياجات المنظّمة أو المبادرة: بشكل عام، ينبغي أن يعتمد الائتلاف المجتمعي قيادةً تعاونية، وإلا فسينهار وسط المسائل الخلافية واتّهامات التمييز. والمنظّمة التي تستجيب لحالات يكون عليها التصرّف بسرعة فيها – فريق طبّي للطوارئ مثلاً – قد تحتاج إلى قيادة أكثر حسماً وتوجيهاً. وقد يمتلك بعض المجموعات رؤيةً متّقدة ولكنّها تفتقر إلى المهارات العملية لتحقيقها – كالإدارة المالية، أو الجدولة، الخ.

يمكننا تكييف معظم الأساليب مع معظم الأوضاع، ولكن من دون أن نهمل احتياجات المنظّمة الفعلية في حساباتنا. قد نحتاج في البداية إلى ممارسة أسلوب مختلف عن الأسلوب الذي نريد انتهاجه على المدى البعيد، بغية حلّ المشكلات في المنظّمة، أو لإشراك الأشخاص. في المثل الذي أعطيناه في بداية هذا القسم مثلاً، كان يمكن لمدير المدرسة أن يحقّق المزيد من النجاح لو بدأ بإحداث تغيير بسيط جداً وتقدّم ببطء أكبر نحو الدور والفلسفة اللذين يريدهما.

نراقب القادة الآخرين ونتعلّم منهم: نفكر في الطريقة التي اتّبعها القادة الذين عملنا تحت إشرافهم أو معهم في ممارسة القيادة. ما كانت أساليبهم، وهل كانت فعّالة؟ كيف عالجوا الأنواع المختلفة من الحالات؟ ما كان الشعور الذي خلّفه ما قاموا به لديكم ولدى الآخرين؟ نحاول أن نراقب الآخرين فيما هم يعملون، ونتكلّم معهم عن رؤيتهم لما يقومون به. ما الذي يعجبنا في طريقة عملهم؟ وما الذي لا يعجبنا؟ وما الذي يمكننا إدخاله إلى أسلوبنا الخاص؟

نبحث عن مرشد: إذا وُجد قائد يعجبنا بشكل خاص، ويسهل الوصول إليه، (قد يصعب على نيلسون مانديلا أن يجد وقتاً لنا!)، نتكلّم معه على المسائل المتعلّقة بالقيادة – كيف يفهم ما يقوم به، وكيف عالج حالات محدّدة ولماذا، إلخ. ومعظم الناس، لا سيّما إذا كانوا قادة جيّدين يدركون ما يقومون به ولماذا، يرحّبون بفرصة مساعدة الآخرين على تطوير مهارات القيادة الخاصة بهم.

نستخدم الأبحاث حول القيادة: ثمّة موارد كثيرة متوافرة عن القادة، تتناول موضوع القيادة من الناحيتين النظرية والعملية. وقد أوردنا الكثير منها في نهاية هذا القسم، وثمّة مراجع أخرى كثيرة يمكنكم إيجادها بأنفسكم. فهي ستعطيكم الكثير من الأفكار الإضافية حول أساليب القيادة، وتساعدكم على صقل تفكيركم الخاص حول ماهية القيادة وأيّ نوع من القادة تحبّون أن تكونوا.

علينا أن نؤمن بما نقوم به: إذا فكّرنا جيّداً وآمنّا بالطريقة التي نمارس بها القيادة، فهذا سينعكس على الآخرين. إذا آمنّا بأنفسنا، فسيؤمن الآخرون أيضاً بنا.

نكون على استعداد لإدخال تغيير: صحيح أنّ هذا قد يبدو متعارضاً مع بعض ما ورد أعلاه، إلا أنّه ربما كان العنصر الأهمّ في القيادة الجيّدة. فمهما أحسنّا عملنا فإنه يبقى غير كامل – وهو ليس، ولن يكون، كاملاً أبداً. نستعدّ لأن نجد السلبيات كما الإيجابيات بأنفسنا أو أن نسمعها من الآخرين ، وأن ننظر فيها بدقّة وبموضوعية، وأن نجري التصحيحات عند الضرورة. بهذه الطريقة، لن نصبح قادة جيّدين فحسب، بل سنستمرّ في ذلك.

الخلاصة

أسلوب القيادة هو الطريقة التي ينجز بها القائد أهدافه. وهو يمكن أن يترك آثاراً عميقة على منظّمة ما والعاملين فيها، ويمكنه أن يحدّد ما إذا كانت المنظّمة فعّالة أم لا.

ويعتمد أسلوب القيادة على تصور القيادة عند القائد والمنظّمة ، وعلى طرق القيادة التي يختارها القائد. وتبعاً لكيفية تناسب هذين التصورين معاً، فقد يعتمد القائد أحد الأساليب المتنوّعة التي ينعكس كلّ منها في طريقة عمل المنظّمة وطريقة تعامل العاملين فيها  بعضهم مع بعض. في ما يلي بعض الاحتمالات (النمطية جداً):

• الأوتوقراطي –  الذي يسيطر بالكامل، ويتّخذ جميع القرارات بنفسه
• الإداري – يهتمّ بتسيير عمل المنظّمة بشكل سلس، أكثر من الاهتمام بغاياتها وفعاليتها
• الديمقراطي – يستشير الآخرين، ويشجّع على المساواة ضمن المنظّمة، ولكنّه يتّخذ القرارات النهائية بنفسه
• التعاوني – يتشارك القيادة، ويُشرِك الآخرين في جميع القرارات الرئيسية، ناشراً التملك في المنظّمة

وثمّة طريقة أخرى للنظر إلى القيادة، وهي تصنيفها على أنها "تعاملية" (استناداً إلى التعاملات، كالدفع مقابل العمل) أو "تحوّلية" (استناداً إلى تجنيد الأشخاص سعياً وراء رؤية يعلن عنها القائد، ولكنها ترتكز على احتياجاتهم وتطلّعاتهم، وتهدف إلى إحداث تغيير حقيقي). وإذا جمعنا هذه النظرة مع تلك المرتكزة على الأساليب الأربعة، يصبح من الأسهل فهم كيفية عمل القادة واتّخاذهم القرارات. ويتوضّح أيضاً أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة لأهداف مختلفة، وأنّ معظم القادة يتنقّلون بين عدّة أساليب في خلال يوم واحد، حتّى لو كان لديهم أسلوب واحد يميّزهم.

يمكنكم أن تختاروا وأن تطوّروا أساليب القيادة ومهاراتها من خلال تقييم ميولكم ومواهبكم الخاصة، وفهم احتياجات المنظّمة أو المبادرة، ومراقبة القادة الآخرين وإيجاد مرشد، والإيمان بأنفسكم والاستعداد للتغيير.

 6-التركيز على نقاط القوة.

أولاً: ما هو نهج نقاط القوة الذي يُستخدم في القيادة؟

يتضمن نهج نقاط القوة التركيز على نقاط قوتك، وتفويض المهام التي لا تتقن تنفيذها إلى أشخاصٍ أكثر مهارةً وخبرة. ويمكنك استخدام هذا النهج أيضاً لتحديد نقاط قوة أعضاء فريقك وتشجيعهم على استخدامها بطريقةٍ تحقق الفائدة للجميع.

إنَّنا نتوقع من القادة في بعض الأحيان أن يكونوا بارعين في كل شيء، وألَّا يكون لديهم سوى نقاط ضعفٍ قليلة. ولكن على الرغم من حجم المؤهلات والخبرات التي تتمتع بها لا يمكنك في الواقع أن تكون خبيراً إلا في مجالٍ محددٍ فقط وهذا لا يضمن لك النجاح في مجالاتٍ أخرى. فعندما تسعى إلى أن تصبح خبيراً في جميع المجالات فإنَّ ذلك يجعلك غير فعال ويشتت قدراتك. لذلك من المهم أن تتعرف على نقاط قوتك ونقاط ضعفك وأن تفوض المهام التي يؤديها غيرك من الأشخاص بشكلٍ أفضل.

ثانياً: فوائد نهج نقاط القوة:

دعنا نلقي نظرةً على فوائد استخدام نهج نقاط القوة في القيادة. على سبيل المثال:

• تحسين الإجماع والتفويض: إنَّ العمل مع الخبراء في المجالات التي تعوزك فيها الخبرة هو دليل قوةٍ وليس دليل ضعف. حيث يكون ذلك من خلال الاعتراف بحاجتك إلى المساعدة، وتقبُّل فكرة وجود أشخاص آخرين يتمتعون بالخبرة أكثر منك في مجالاتٍ محددة، وتطوير أسلوب قيادةٍ توافقيٍّ بشكلٍ أكبر، والتركيز على ما تتقنه، وتعزيز التفويض الفعال.
• تحسين المشاركة: يزيد تشجيع الأشخاص على التركيز على نقاط قوتهم من استمتاع أعضاء الفريق بالمهام التي يؤدونها ومشاركتهم فيها بشكلٍ فعال. لقد وجد هذا الاستطلاع أنَّ 1% فقط من الموظفين يفقدون اهتمامهم بالمشاركة إذا ما ركز مديروهم بشكلٍ فعال على نقاط قوتهم، بينما يفقد 40% من الموظفين اهتمامهم بالمشاركة إذا ما جرى تجاهل نقاط القوة تلك.
• التوظيف الفعال: يمكنك استخدام نهج نقاط القوة لتطوير فريقك. حيث يشجعك هذا النهج على توظيف الأشخاص بالاعتماد على نقاط القوة الفردية لديهم، وليس لأنَّ مهاراتهم واهتماماتهم تتوافق مع مهاراتك واهتماماتك. لذلك فإنَّك ستطوِّر على الأرجح فريقاً يتميز بالتنوع في نقاط قوته، ومهاراته، ومواقفه، وقيمه الثقافية.
• تشجيع الإبداع: يعني استخدام هذا النهج أنَّك ستكون على الأرجح أكثر ثقةً في تفويض المسؤولية ونقلها إلى أعضاء فريقك، وأقل تركيزاً على جعل الأشخاص "مناسبين" حيث يؤدي ذلك إلى تقليل الإبداع والابتكار.

ثالثاً: عيوب نهج نقاط القوة:

على الرغم من الفوائد التي يتميز بها إلَّا أنَّ ثمة نقاط ضعفٍ جوهرية في نهج نقاط القوة. من بينها:

• التعوُّد (التعود على تأدية الأشخاص للمهام نفسها بشكلٍ دائم): يزيد هذا النهج من خطر إلصاق صفة محددة بالأشخاص. فعلى سبيل المثال إذا شجعت الأشخاص على التركيز على نقاط قوتهم فقط فقد يصيبهم الملل، والإحباط، ويشعرون بالاستياء لأنَّ الآخرين يتقدمون ويطوِّرون خبراتهم بينما هم يراوحون في أماكنهم.
• الإفراط في الإجماع: إذا ركَّز كلُّ شخصٍ على نقاط القوة التي لديه وشقَّ طريقه بنفسه فإنَّك قد تعاني في تحديد التوجه الكلي للمجموعة واتخاذ القرارات النهائية.
• تجاهل نقاط الضعف: يركز هذا النهج على بناء المواهب ونقاط القوة ولكنَّك تحتاج في بعض المجالات أيضاً إلى التعامل مع نقاط الضعف الموجودة في الأداء والنواقص الموجودة في المعرفة والمهارات. من دون ذلك سيقل احتمال تطورك وتحسُّنك أنت وفريقك، وسيصيب الضعف عملك بسبب نقاط الضعف التي لم يعالجها أحد.

رابعاً: كيفية استخدام نهج نقاط القوة:

في كتابهما الذي أصدراه في العام 2009 تحت عنوان "قيادة نقاط القوة: القادة العظماء، والفِرَق، ولماذا يتبعهم الناس" يقول استشاريا مكان العمل "توم راث" (Tom Rath) و"باري كونتشي" (Barry Conchie) أنَّ الفرق الأكثر نجاحاً تمتلك مجموعةً واسعة من نقاط القوة. حيث حددوا أربع مجموعاتٍ رئيسة لهذه النقاط:

1. التنفيذ: وهو القدرة على إنجاز الأشياء. حيث يتَّسم الأشخاص البارعون في التنفيذ بالمهارة في تنظيم المهام، والأحداث، والأشخاص والتحكم بهم، وبثبات أداءهم، وبقوة التركيز التي لديهم، وبأنَّهم جاهزون لتحمُّل مسؤولية أعمالهم.
2. التأثير: وهو القدرة على تسويق الأفكار، أو المشاريع، أو المهام، أو المواقف، أو المناهج التنظيمية للآخرين، والتأثير بهم، وإقناعهم بدعمها.
3. بناء العلاقات: وهو تشجيع الأشخاص على العمل معاً من أجل تحقيق هدفٍ أو طموحٍ مشترك.
4. التفكير الاستراتيجي: يُعدُّ الشخص الذي يفكر بشكلٍ استراتيجي ماهراً في تحليل المعلومات، واكتشاف الروابط والعلاقات، و"التفكير داخل الصندوق وخارجه".

ليس من الضروري أن تتقن المجالات الأربعة جميعها لكي تكون ناجحاً، ولكن يجب عليك أن تتأكد من أنَّ فريقك يضم على الأقل عضواً واحداً يتمتع بنقاط قوة في كل مجالٍ من هذه المجالات بحيث يتكامل الأشخاص وما يتمتعون به من مهارات مع بعضهم البعض.

خامساً: دعنا نلقي نظرةً على كيفية تحديد مكمن نقاط القوة لديك ضمن هذه المجالات الأربع:

1. التنفيذ:

يدير الأشخاص الذين توكل إليهم مهمة التنفيذ غالباً وقتهم بكلُّ فعالية، ويتمتعون بمستوى عالي من الإنتاجية، ويحبون الإنجاز.

هل تركيزك مرتفع، وهل تجد أنَّه من السهل بالنسبة إليك الوصول إلى أعلى درجات الإنتاجية؟ أم أنَّك تعاني في سبيل الوصول إلى التركيز؟ إذا كنت ممن يتشتت انتباههم بسهولة، أو إذا كنت تواجه مشكلةً في التعامل مع التفاصيل فوِّض المهام "التنفيذية" إلى شخصٍ أكثر قوةً في هذا المجال.

2. التأثير:

يُعدُّ الأشخاص الأقوياء في هذا المجال قادرين على التأثير في الآخرين وتحفيزهم للحصول على الدعم لأفكارهم ومشاريعهم. اكتشف مدى قدرتك على إثارة الأشخاص ودفعهم إلى المشاركة بشكلٍ فعال،وتعرَّف على مدى قدرتك على التفاعل مع أعضاء فريقك والتواصل معهم.

هل لديك ما يكفي من الشجاعة والثقة بالنفس للنهوض وتولي القيادة؟ هل هدفك هو دفع الفريق بأكمله نحو النجاح؟ إذا كان الأمر كذلك فأنت على الأرجح شخصٌ مؤثِّر ويجب عليك أن تسعى إلى التركيز على القيام بالمزيد من هذه المهام.

3. بناء العلاقات:

ربما تفضِّل العمل مع الآخرين من أجل تحقيق هدفٍ أو طموحٍ مشترك، وربما يمكنك بسهولةٍ إيجاد الروابط بين الأشخاص، والمشاريع، والأهداف، والمنظمات؟ يتمتع الأشخاص الذين لديهم نقاط قوة في هذا المجال بمستوى عالي من الذكاء العاطفي، ويحبون العمل كجزءٍ من الفريق.

4. التفكير الاستراتيجي:

هل أنت بارعٌ إلى حدٍّ كبير في التحليل، وهل يمكنك التعرف على العلاقات والروابط عندما يخفق الآخرون في ذلك؟ إنَّ الأشخاص الذين يفكرون بشكلٍ استراتيجي هم غالباً في غاية الإبداع، ويفضِّلون التعامل مع الأفكار "ذات المستوى العالي" في المهمة بدلاً من التعامل مع تفاصيلها.

 

النقاط الرئيسة:

يركز نهج نقاط القوة على تحديد ما تتقنه أنت وفريقك، وتفويض المهام ضمن المجالات التي لا تمتلك فيها الكثير من القوة إلى أشخاصٍ أكثر مهارةً وخبرة. وتُقسم نقاط القوة إلى أربع مجالات عامة (ولكنَّها مُتداخلة): التنفيذ، والتأثير، وبناء العلاقات، والتفكير الاستراتيجي. يمكن لنهج نقاط القوة أن يحسِّن مهارات التفويض لديك، ويزيد من التنوع ضمن فريقك، ويؤسس لأسلوب إدارةٍ توافقيٍّ بشكلٍ أكبر. ولكن احذر من أن تتخذ القرارات والأحكام بناءً على نقاط القوة الظاهرية للأشخاص، وإياك أن تتجاهل نقاط الضعف لأنَّك إذا لم تأخذها في حسبانك فإنَّها يمكن أن تؤدي إلى تقويض العمل الذي تقوم به.

طبِّق ذلك في حياتك:

ألقِ نظرةً إلى الوراء وقوِّم نقاط قوتك. ما هو أفضل ما تقوم به؟ وما هي نقاط ضعفك؟ فكِّر فيما إذا كنت تركز بشكلٍ كبير على نقاط ضعف فريقك، أو على ما يقومون به بشكلٍ خاطئ وتتغاضى عن مهاراتهم ونقاط قوتهم. وهل لديهم نقاط قوةٍ لا تستخدمها، أو تتجاهلها؟ فكر فيما إذا كان في إمكانك تحسين طريقة تفويضك للمشاريع وإدارتك لها. وهل أنت في حاجةٍ إلى إعادة النظر في نهجك الذي تتبعه في تعيين أعضاء الفريق بحيث تستطيع التركيز على مجموعةٍ أوسع من نقاط القوة والصفات

 7-كيف نختار القادة؟

 

الدكتور خالد الثبيتي

تمثل عملية اختيار القيادات أحد أكبر الاهتمامات التي تشغل القادة والباحثين والمسؤولين سعياً وراء اكتشاف واختيار القيادات للقيام بالدور المأمول، ولتحقيق معدلات النمو والتقدم في كافة المجالات.

فاختيار القيادات يهدف إلى تحقيق التوافق بين متطلبات الوظيفة القيادية، وبين مؤهلات وخصائص الفرد المرشح لها.

والمتأمل لعملية اختيار القيادات أنها تخضع أحياناً للاجتهادات الشخصية للقيادات العليا أو اعتماداً على المعرفة الشخصية، وقد تتم عملية اختيار القيادات بعيداً عن الكفاءة والمهارة، لأن عدم الدقة في اختيار القيادات يُعّد من العوامل المؤثرة سلباً على أداء العاملين، وسبباً في فقد الثقة بينهم وبين قياداتهم.

وقد أشارت إحدى الدراسات التي قُدمت في مؤتمر القيادات الإدارية الحكومية بمعهد الإدارة إلى وجود عشرة معايير سلبية هي الأكثر شيوعاً في اختيار القيادات هي: (المعرفة الشخصية – الولاء للمسؤول – الاعتماد المذهبي – الطاعة العمياء للرئيس – المحسوبية – النفاق والتملق – الانتماء الإقليمي – مساعدة ذوي النفوذ – المكانة الأسرية للمرشح)، ويلاحظ أن تلك المعايير تفتقد إلى الموضوعية والجدارة والاستحقاق في الاختيار والتعيين، ويعد اختيار عنصر الشفافية في تطبيق معايير اختيار القيادات أحد أبرز التحديات في عملية الاختيار.

وتسهم المعايير السلبية في اختيار القيادات في ظهور عدد من النتائج العكسية المصاحبة لها، أهمها:

– المركزية الشديدة في أداء الأعمال نظراً لافتقادهم المهارات والسمات القيادية والإدارية والواجب توفرها في القائد.

– الهدر الذي قد يحدث في الجهد والمال والوقت نتيجة الممارسات الإدارية الخاطئة أو الاجتهادية.

– ضعف وقلة الإنتاجية في الأداء، سواء قلة إنتاجية العمل أو ضعف إنتاجية الموظف.

– شيوع الروتين الممل والتعقيدات الإدارية والإجرائية والتي تتسبب في تعطل وتأخر الأعمال والمعاملات.

– ضعف إدارة الموارد المالية والبشرية للمؤسسة واستثمارها بما يحقق الأهداف المرجوة منها.

– تأخر وتعطل البرامج والمشاريع المؤسسية مما يضعف الأداء ويقلل نسبة الإنتاجية.

ويرتبط نجاح وتطوير المؤسسات والمنظمات بمدى نجاح وتطوير العاملين فيها، والقدرة على انتقاء قيادات ذات كفاءة عالية من بين العاملين، وهو أمر مرهون بضرورة توافر نظام قانوني وإداري واضح وفاعل لتحقيق الاختيار الكفء لهذه القيادات.

ولأن اختيار القادة الأكفأ يلبي حاجات المؤسسات والمنظمات في المستقبل من القياديين الذين يتمتعون بوعي أكبر بطبيعة العمل، والحاجة إلى التغيير، والقادرين على تكوين وتنفيذ رؤية مشتركة للمستقبل في عالم متغير، وللقادة دور كبير في استقرار وتماسك المنظمة، فالقائد عنوان محسوس للسلطة واستقرارها ومنع تلافيها أو تلاشيها أو طغيان الغموض عليها، كما أن المنظمة تحتاج إلى القائد لتوجيه فعاليتها وتنظيم جهودها وإرشادها نحو تحقيق الأهداف المأمولة، فالقائد الفذ يقود المنظمة إلى النجاح.

ويتأثر اختيار القائد بمتغيرات متعددة: (حجم المنظمة – نوع العاملين – مناخها التنظيمي – تنظيماتها الإدارية والهيكلية – طبيعة العمل بها ….إلخ).

وتتنوع طرق اختيار القادة المعمول بها في المنظمات عالمياً إلى:

1)   الاختيار الحر: حيث يختار القائد الأعلى بحرية مطلقة من بين أنصاره القيادات التي يثق بها.

2)   المركز الاجتماعي: وينحصر اختيار القيادات في الأفراد الذين ينتمون إلى طبقة اجتماعية مرموقة ذات حسب ونسب.

3)   الانتخاب: على الرغم من انتشار هذه الطريقة وما تتصف به من ديموقراطية نظرياً إلا أنها غير ناجحة عملياً، إذ إن حب الجماهير ليس دليلاً قاطعاً على القدرة القيادية، وأحياناً قد يصاحب عمليات الانتخاب تكتلات أو أحزاب أو نحوها.

4)   التعليم والإعداد الأكاديمي: تقوم بعض الدول بإعداد القيادات في معاهد متخصصة، وتعد هذه الطريقة من أكثر الطرق نجاحاً في اختيار القيادات.

5)   الجدارة: وهي أصدق الطرق لاختيار القيادات، وأكثرها تحقيقاً للعدل والتكافؤ، ولم تطبق في أوروبا وأمريكا إلا متأخرة جداً.

6)   الخبرة والتجرية: وهي الطريقة الأشهر لاختيار القيادات من داخل المنظمة.

ويمكن اعتماد أكثر من أسلوب في اختيار القيادات في آن معاً لضمان حُسن الاختيار كاعتماد الجدارة مع الخبرة والتجربة، بالإضافة إلى الإعداد الأكاديمي.

ويُقصد بجدارة القائد هي قدرته على الأداء الصحيح، بمعنى أن يكون قادراً على أداء النشاط المطلوب بأكبر درجة ممكنة من الإتقان والدقة وفقاً للمعايير المحددة لذلك.

والجدارة من أهم المعايير التي تنادي البحوث العلمية باعتمادها في اختيار القيادات، فالمنظمات بحاجة إلى قيادات تلتزم بالسلوك الإداري الكفء القادر على تحقيق الأهداف، القادر على اتخاذ القرار دون الاعتماد فقط على السلطة الممنوحة له.

 8-شمولية مسارات تطوير قادة المؤسسات.

 

لا تقتصر المهارات القيادية على المدراء وأصحاب المناصب العليا، إذ يمكنك اكتساب هذه المهارات مهما كان دورك وفي أيّ جانب من جوانب حياتك. فالالتزام بالمواعيد مثلاً يعتبر دليلاً على مدى استقلاليتك وإمكانية الاعتماد عليك. واحترامك للقوانين يعبّر عن نزاهتك، وهكذا.

فيما يلي بعض النصائح والخطوات العملية التي تساعدك على تطوير مهاراتك القيادية وشحذها لتحقق النجاح في مسيرتك المهنية والأكاديمية، بل وحتى الشخصية.

1- اعمل على مشاريع أكثر

إحدى أهمّ الوسائل لتطوير المهارات القيادية تتمثل في تحمّل مسؤولية أكبر. لا يعني هذا بالطبع أن تستلم مهمّات كثيرة تفوق قدرتك، لكن إن كنت راغبًا في أن تنمو وتتطوّر، فاحرص ببساطة على القيام بمهام إضافية خارج نطاق الوصف الوظيفي الخاص بك. الخروج من منطقة الراحة الخاصة بك هي الطريقة الوحيدة كي تتعلّم شيئًا جديدًا. والسبيل الأمثل لتلفت أنظار أرباب العمل إليك ليروا فيك شخصية قيادية مبادرة.

اقرأ أيضًا: ماهي مهارات الإقناع والتأثير وكيف يمكنك تطويرها

2- تقبل أن تتبع الآخرين

القائد الحقيقي لا يخشى تسليم زمام الأمور لشخص آخر حين يتطلّب الأمر ذلك. لا تشعر بالتهديد حينما يخالفك أحدهم في الرأي، أو حين يضع معتقداتك موضع النقد والتحليل. حافظ على عقل متفتّح يتقبّل آراء الآخرين ونقدهم بروح رياضية. واحرص على احترام جميع أفراد فريقك سواءً كانوا زملائك أو موظفيك. قدّر قيمة كلّ واحد منهم، وابحث عن ميزاتهم وذكّرهم بها، سيجعلك ذلك أكثر تواضعًا وتقبلا للآخرين ويكسبك سمات قيادية تضمن لك النجاح.

3- طور وعيك الظرفي

القائد الحقيقي هو من يستطيع رؤية الصورة الأعظم، والتنبؤ بالمشكلات قبل حدوثها، بل وإدراك الفرص التي يجب انتهازها والتي يغضّ الكثيرون البصر عنها.

أيًّا كان المشروع الذي تعمل عليه، احرص على ألاّ تركّز تفكيرك على حالته الراهنة، وإنّما على حالته المستقبلية. لا تفكّر فيما هو الآن، وإنّما فكّر فيما يمكن أن يكون. درّب نفسك على رؤية إمكانات كلّ شخص وكلّ شيء أمامك من خلال تخيّل ما يمكن أن يحققه هذا الشخص أو يصبح عليه هذا الشيء، ولاحظ  مدى تطوّر وعيك الظرفي بناءً على ذلك.

اقرأ أيضًا: 10 صفات تميز رواد الأعمال الناجحين

4- كن مصدر إلهام للآخرين

أن تكون قياديًا، يعني أنّك جزء من فريق تقوده. وحتى تستطيع قيادة الفريق بنجاح، لابدّ من أن تملك القدرة على تحفيزه ودعمه. درّب نفسك على تشجيع الآخرين وتحفيزهم ليحققوا أهدافهم (حتى لو لم تكن قائدًا ومسؤولا عنهم).

قدّم النصح والإرشاد لمن يحتاجه، ولا تبخل بالكلمة الطيبة على أصدقائك ومعارفك، ففي بعض الأحيان، جلّ ما يحتاجه أحدهم، هو شخص ينصت إليه ويتفهّم مشكلاته.

5- وزع المهام على الآخرين

ليس هناك شخص كامل يبرع في كلّ شيء. بمجرّد ن تدرك هذه الحقيقة، فأنت قد قطعت شوطًا كبيرًا في درب القيادة. أن تكون قياديًا لا يعني أن تقوم بكلّ شيء بمفردك.

تعلّم أن توزّع المهام التي لا تحسن القيام بها على أشخاص موثوقين يمكنهم إنجازها أفضل منك. لا يعني هذا بالطبع أن توكّل غيرك بالعمل وتجلس مرتاحًا، وإنما المقصد ألاّ تخجل من طلب يد العون ممّن يملك المعرفة والمهارة الكافية لمساعدتك.

6- أتقن فن فض النزاعات

الحياة ليست وردية، ولابدّ من حدوث خلافات ونزاعات سواءً في العمل أو على الصعيد الشخصي. بدل من تجاهل ذلك الخلاف الذي حصل بين صديقيك المقربين، حاول أن تحلّه وترجع المياه إلى مجاريها، اسمع من الطرفين، وتحدّث إلى كلّ منهما على انفراد. درّب نفسك على أن تكون حياديًا في مثل هذه المواقف وأن تحافظ على علاقتك الطيبة مع كلّ الأطراف المختلفة.

أمّا إن كنت في منصب إداري بالفعل، فلا تتردّد في إعادة ترتيب الفريق وتوكيل المهام إلى أشخاص آخرين ليعملوا معًا في حال لم تتمكّن من تصفية النزاع.

اقرأ أيضًا: مهارات إدارة الغضب

7- ثقف نفسك أكثر في هذا المجال

لا تنتظر أن يطلب منك أحد الحصول معرفة معيّنة في مجال ما، ولا تكتفِ بهذا المقال فقط لتطوّر مهاراتك القيادية. مقالنا هذا ليس سوى مقدّمة عن مهارات القيادة، وهو مجال واسع لابدّ أن تمتلك العزيمة والإصرار الكافيين لتخوضه بمفردك. ابحث عن كتب في مجال القيادة، واستمع إلى متحدّثين عالميين.

يمكنك أن تبدأ بقراءة كتاب: "كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الآخرين"، للكاتب الشهير ديل كارنيجي، والذي لازال يُعتبر حتى يومنا هذا الكتاب المفضّل لدى الكثير من القياديين في مجال الأعمال.

8- شارك في المعسكرات القيادية والتدريبات وورش العمل

لا تتردّد في الالتحاق بمعسكر تدريبي حول القيادة، أو في التسجيل لحضور دورة مجانية عبر الإنترنت أو ورشات عمل في هذا المجال، والتي تتضمّن في كثير من الأحيان تدريبات عملية ومحاكاة للأدوار حيث ستساعدك هذه التدريبات في تطوير مهاراتك وشحذها، وتطبيقها في مواقف أقرب ما تكون للحياة العملية.

9- ابدأ بتطبيق ما تعلمته

قد تكون هذه الخطوة هي الأصعب في عملية تطوير المهارات القيادية، لكنّها الخطوة الأهمّ أيضًا. في حال لم تعثر على فرصة لتطبيق ما تعلمته من مهارات القيادة في داخل عملك، ابدأ بالبحث عن فرص خارج وظيفتك أو محيطك الحالي، كما يمكنك أيضًا أخذ زمام المبادرة في هذا المجال، من خلال اتخاذ إجراءات وقرارات قيادية بسيطة، كأن تنظّم نزهة مع أصدقائك، أو مبادرة تطوعية في حيّك مع زملائك.

مهارات أخرى مرتبطة بالمهارات القيادية

لا تقتصر المهارات القيادية على ما ذكرناه أعلاه، إذ يمكننا في الواقع اعتبار كلّ مهارة إيجابية جزءًا من مهارات القيادة. فمهارات الاستماع الفعّال على سبيل المثال تساعد القادة الناجحين على إتمام المشاريع بشكل أسرع من خلال الاستماع إلى أعضاء الفريق ومشكلاتهم، والعمل على حلّها.

أما مهارات التعاطف، فتجعل القادة أكثر فهمًا لمشاعر فريقهم تجاه ضغط العمل وبيئة الشركة وعلاقاتهم مع زملائهم.

وهكذا تعمل كلّ مهارة إيجابية على تطوير جانب من جوانب شخصية القائد الناجح. فهل يمكنكم التفكير في أيّ مهارات أخرى يمكن اعتبارها مرتبطة بمهارات القيادة؟ شاركونا آراءكم من خلال التعليقات، ولا تنسوا التسجيل في موقعنا ليصلكم كلّ جديد.

 9-تحويل مقاييس القيادة إلى أدوات تطوير

 

 

 

 

 

 

 

10-
ممارسة الأدوار الرئيسية للقادة.