التحفيز

 التحفيز
تعريفه: هو العملية التي تسمح بدفع الأفراد وتحريكهم من خلال دوافع معينة نحو سلوك معين أو بذل مجهودات معينة قصد تحقيق هدف.

عناصره التحفيز:

تتمثل في:
الحافز: الدافع الذي يدفع الفرد إلى سلوك أو اتجاه معين، ويشرط فيه أن يكون قادر على التحفيز.

المحفز: وهو الشخص الذي يقوم بعملية التحفيز، أن يكون مطلعا على حاجات الآخرين وقادر على التحفيز، وجود هدف يوجه إليه الأفراد، أن تكون لديه خبرة كافية.

المحفز: هو الشخص الذي تم دفعه للقيام بسلوك معين ويشترط فيه:
- القدرة: فالشخص المؤهل والقادر هو الذي يمكن تحسين أدائه.
- الرغبة: للوصول إلى الهدف وإدراكه.'


المبحث الثاني: الحوافز أنوعها وأهميتها

الحوافز
تعريفها: هي مجموعة الوسائل المادية والمعنوية المتاحة لإشباع الحاجات والرغبات المادية والمعنوية للأفراد.
وتعرف أيضا: الوسائل والعوامل الخارجية التي تشبع حاجات العامل وتوجه سلوكه على نحو معين.
ويعرفها أبو الكشك بأنها العوامل والمؤثرات والمغريات الخارجية التي تشجع الفرد على زيادة أداءه، وتقدم نتيجة أداءه المتفوق والمتميز، وتؤدي إلى زيادة رضاءه وولاءه للمؤسسة وبالتالي إلى زيادة أداءه وإنتاجه مرة أخرى.

'أهمية الحوافز:
- المساهمة في إشباع العملين ورفع روحهم المعنوية
- المساهمة في إعادة تنظيم منظومة احتياجات العاملين وتنسيق أولوياتها
- المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك وتعزيزه و توجيهه وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المنظمة والعاملين
- تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعى المنظمة إلى وجودها بين العاملين
- المساهمة في تعزيز العاملين لأهداف المنظمة أو سياساتها وتعزيز قدراتهم وميولهم
- تنمية الطاقات الإبداعية لدى العاملين بما يضمن ازدهار المنظمة وتفوقها
- المساهمة في تحقيق أي أعمال او أنشطة تسعى المنظمة على انجازها

أنواع الحوافز:
توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة للحوافز، ومتداخلة مع بعضها البعض، حيث تعددت تقسيمات الباحثين في مجال الحوافز لوسائل أو أساليب يمكن للإدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة ممكنة من الأداء الإنساني للعاملين، وأهمها هذه التقسيمات:
1- من حيث طبيعتها أو قيمتها:
أ#- الحوافز المادية:
والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي او النقدي او الاقتصادي ، والحوافز المادية هي التي تقوم بإشباع حاجات الإنسان حاجات الأساسية فتشجع العاملين على بذل قصارى جهدهم في العمل، وتجنيد ما لديهم من قدرات، والارتفاع بمستوى كفاءتهم
و الحوافز المادية تشمل كل الطرق المتعلقة بدفع مقابل مادي على أساس الإنتاج لزيادته من حيث الكم أو تحسينه من حيث النوع، أحدهما أو كلاهما، و على ذلك فإن العامل كلما أنتج أكثر أو أفضل كلما تحصل على كسب أكبر.
و تعد الحوافز المادية من أقدم أنواع الحوافز و تتميز بالسرعة و الفورية و إحساس الفرد بالنتيجة المباشرة لمجهوده، و الحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافئات و المساعدات أو إعطاء العلاوات. و قد تكون سلبية كالحرمان من المكافئات أو العلاوات أو تخفيض الراتب.
و تكون الحوافز المادية على أشكال مختلفة منها:
الأجر: و يعد من أهم الحوافز المادية و كلما كان كبيرا كان له دور كبير في إشباع أكبر قدر من الحاجات مما يعطي رضا وظيفيا أكبر.
الرضا الوظيفي: يعرف بأنه شعور الفرد بالسعادة و الارتياح أثناء أدائه لعمله و يتحقق ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله و مقدار ما يحصل عليه فعلا في هذا العمل. و يتمثل في المكونات التي تدفع الفرد إلى العمل و الإنتاج.
المكافآت: التي يتقاضاها بعض العاملين لقاء أعمال غير عادية يقومون بها.
مكافآت العمل الإضافي: بعض الأعمال فيها أوقات العمل أكثر من الساعات المعتادة مما يستدعي إعطاء حافز مادي للعمل الإضافي.
المشاركة في الأرباح: حيث تقوم الإدارات بإعطاء عامليها أسهما في شركاتها لتحفيز العاملين.
الترقية: حيث لها دور كبير في حفز العاملين و تعد حافزا ماديا لأنها غالبا ما تتضمن زيادة الأجر كما يمكن أن تكون حافز معنوي.
التأمين الصحي: يعتبر من الحوافز التي تقدمها بعض المؤسسات لعامليها و أسرهم و يعتبر تخفيف للأعباء المالية.
العلاوات الدورية و الاستثنائية: و هي من الحوافز المادية الجيدة التي تحفز العاملين لأداء أفضل.
السكن و المواصلات: حيث يعتبر في نظر العاملين حافزا جيدا لما فيه من تخفيف لعبئ النفقات.
ربط الأجر بالإنتاج: و ذلك لإيجاد علاقة طردية بين كل من الأجر و الإنتاج، فكلما زاد الإنتاج زاد دخل العامل.
الضمان الاجتماعي: و هو ضمان المستقبل بعد بلوغ سن التقاعد أو للظروف الصحية التي قد توقفه عن العمل، و في الحالتين يوفر له ضمان مادي لحياة كريمة.
- من مزايا الحافز المادي:
السرعة الفورية و الأثر المباشر الذي يلمسه الفرد لجهده
تحسين الأداء بشكل دوري و منتظم
اشتماله على معان نفسية و اجتماعية
- من عيوبه:
أنها تدفع العمال إلى العمل الشاق و المضني الذي غالبا ما يؤثر على صحتهم الجسدية أو حالتهم النفسية مستقبلا.
إن هذا الأسلوب المادي في تقييم الحوافز لا يصلح أساسيا لتحديد المقابل المالي لكثير من الأعمال التي لا يحدد الأجر فيها على أساس الإنتاج مثل أعمال الخدمات و الإشراف و كذلك أعمال البحث العلمي.
ب- الحوافز المعنوية:
إن حاجات الإنسان متعددة، و بالتالي تحتاج إلى مصادر إشباع متعددة، فهناك بعض الحاجات يمكن أن تشبع ماديا و البعض الآخر يشبع معنويا. إذا هنالك حاجات لدى الإنسان لا يمكن إشباعها إلا بالحوافز المعنوية.
و هي الحوافز التي تساعد الإنسان و تحقق له إشباع حاجاته الأخرى النفسية و الاجتماعية، فتزيد من شعور العامل بالترقي في عمله و ولائه له، و تحقيق التعاون بين زملائه.
و الحوافز المعنوية لا تقل أهمية عن الحوافز المادية، بل إن المادي منها لا يتحقق مالم يقترن بحوافز معنوية، و تختلف أهمية الحوافز المعنوية وفقا للظروف التي تمر بها المنظمة، لهذا فإن لها أن تختار ما بين الحوافز المعنوية ما يلائم ظروفها. و الحوافز المعنوية هي التي تشبع حاجة أو أكثر من الحاجات الاجتماعية أو الذاتية للفرد العامل، كالحاجة للتقدير أو القبول الاجتماعي، و الحوافز المعنوية يمكن أن تكون حوافز معنوية إيجابية، و يقصد بها كل ما ترتب عليه من رقع الروح المعنوية لدى الأفراد، مثل الإيجازات و الترفيه. و يمكن أن تكون حوافز معنوية سلبية، و هي كل ما يترتب عليه من ردع المهمل أو المقصر مثل اللوم و التوبيخ و غير ذلك. و لابد من أن يتم استخدام النوعين معا بشكل متوازن.
و من أشكال الحوافز المعنوية:
الوظيفة المناسبة: حيث تنبع أهميتها من أنها تجعل الطريق ممهدا للموظف لكي يبرز طاقاته و إمكاناته.
الإثراء الوظيفي: هذا الأسلوب يعمل على تنويع واجبات الوظيفة و مسئولياتها و التجديد في أعبائها بالشكل الذي يهيئ لشاغلها أن يجدد قدراته و يطور مهاراته لمقابلة هذه الأعباء و المسؤوليات.
المشاركة في اتخاذ القرارات: و يعني إشراك العاملين عند اتخاذ القرارات التي لها علاقة بأعمال العاملين.
الترقية: تعتبر حافز معنوي إلى جانب كونها حافز مادي، إذ أنها تحمل معها زيادة في الأعباء والمسؤولية و تأكيد الذات
الباب المفتوح: و يدخل ضمن الحوافز المعنوية التي تقدم لإشباع حاجات تأكيد الذات و احترام الآخرين. و يعني الباب المفتوح السماح للعاملين بتقديم المقترحات و الآراء التي يرونها مباشرة إلى رؤسائهم.
لوحات الشرف: و يعني بذلك إدراج أسماء المتميزين في العمل في لوحات الشرف داخل المنظمة مما يزيد ولائهم و يدفعهم للمزيد من الجهد.
المركز الاجتماعي: فالوظيفة التي تحقق للإنسان مركزا اجتماعيا مرموقا تعد حافزا إيجابيا و تمثل إشباعا لحاجات الإنسان. و المركز الاجتماعي من الأمور التي يسعى الفرد إلى إكتسابها و الحفاظ عليها.
تسليم الأوسمة: و هذا الحافز الإيجابي يعطى لمن كانت خدماته كبيرة أو جليلة، و يعد هذا الحافز دافعا للعاملين لإبراز قدراتهم و أحقيتهم بالتقدير و الاحترام.


2- من حيث أثرها أو فاعليتها إلى:
أ- حوافز إيجابية:
و هي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين و التي تلبي حاجاتهم و دوافعهم لزيادة الإنتاج و تحسين نوعيته و تقديم المقترحات و الأفكار البناءة، و تهدف هذه الحوافز إلى تحسين الأداء في العمل من خلال التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك.
و مثال على هذا النوع من الحوافز هو:
عدالة الأجور الأساسية
منح الأكفاء علاوات استثنائية
ثبات العمل و استقراغر الفرد في عمله
توفير فرص الترقية الاستثنائية أمام العاملين
توفير الأجواء المناسبة للعمل مثل الإضاءة الجيدة و التهوية و توفير المعاملة المناسبة

ب- حوافز سلبية:
هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار و تقويمه و الحد منه، و من أمثلة السلوك السلبي التكاسل و الإهمال و عدم الشعور بالمسؤولية و عدم الانصياع للتوجيهات و الأوامر و التعليمات، مما يدفع الإدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز السلبية، و التي تستخدم العقاب كمدخل لتغيير سلوك الأفراد نحو تحسين الأداء و الوصول به إلى الهدف المنشود و المرغوب به. و هذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتى يتجنب العقوبة.
و من أمثلة الحوافز السلبية:
الإنذار و الردع
الخصم من الراتب
الحرمان من العلاوة
الحرمان من الترقية.'

'3- من حيث ارتباطها:
أ- حوافز فردية: و هي تلك الحوافز التي يقصد بها تشجيع أو حفز أفراد معينين لزيادة الإنتاج، فتخصيص مكافأة للموظف الذي ينتج أفضل إنتاج أو مكافأة العامل المواظب كل ذلك يدخل في فئة الحوافز الفردية، و من شأن هذه الحوافز زيادة التنافس الإيجابي بين الأفراد سعيا للوصول لإنتاج و أداء أفضل. و قد تؤثر هذه الحوافز الفردية سلبيا على روح الفريق التي هي جوهر عملية الإدارة، و هو ما ينبه إلى ضرورة اللجوء لأسلوب الحوافز الجماعية أيضا إلى جانب الفردية.
ب- الحوافز الجماعية:
تهدف إلى تشجيع روح الفريق و تعزيز التعاون بين العاملين بحيث يحرص كل منهم على أن يتعارض عمله مع عمل الزملاء، لأن في ذلك إضرار بالأهداف الرئيسية للعمل. و يدخل في هذا النوع من الحوافز تخصيص جائزة لأحسن إدارة في وزارة، أو فرع في شركة أو بنك، أو كلية في جامعة، و هكذا دواليك. فمن شأن الحوافز الجماعية إشاعة روح الفريق Team Spirit، و روح التعاون بين العاملين بدل روح التنافس الذي يصل إلى حد التناقض أحيانا، فيمكن للإدارة و من أجل أن يتحقق التنافس الفردي الإيجابي و روح الفريق في آن واحد، أن تستعمل الأسلوبين معا و لا تقتصر على أسلوب واحد، بحيث تكون حوافز على مستوى الفرد و حوافز على مستوى جماعة العمل و حوافز على مستوى المنظمة ككل.'

النتائج المفيدة لنظام الحوافز:

1- زيادة نواتج العمل من حيث كميات الإنتاج والجودة والكفاءة في الأداء وسرعة التنفيذ والتطوير في الأداء وزيادة فاعليته.
2- تخفيض الفاقد في العمل ومن أمثلته تخفيض التكاليف وتخفيض الفاقد في الموارد البشرية (أي زيادة ولاء العاملين للمؤسسة).
3- إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها وعلى الأخص ما يسمى بالتقدير والاحترام والشعور بالمكانة.
4- إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة.
5- جذب العاملين إلى المنظمة ورفع روح الولاء والانتماء.
6- تنمية روح التعاون بين العاملين وتنمية روح الفريق والتضامن.
7- تمكين المؤسسة من تحقيق أهدافها.
8- شعور العاملين بالرضا عن المؤسسة مما ينعكس إيجابياً على أدائهم.

المبحث الثالث: نظريات التحفيز

المطلب الأول: نظرية الحاجات التحفيزية
''نظريات الحاجات التحفيزية: وهي التي تركز على الحاجات والدوافع نذكر منها
1- نظرية تدرج الحاجات لـ أبراهم ماسلو: الذي قدم فيها ترتيب للحاجات الإنسانية على شكل هرم التي اعتبرها كدافع ومحرك للسلوك كالتالي:
- الحاجات الفيزيولوجية: وهي الحاجات الأساسية للعيش كالمأكل والمشرب والمسكن والراحة ويتم تلبيتها من خلال المحفزات المادية (أجور، رواتب، علاوات،... )
- الحاجة للأمن: وهي الحاجة للحماية من المخاطر المادية أو المعنوية كالخوف من فقدان العمل أو المرض أو حوادث العمل، ويتم تلبيتها من خلال توفير العوامل التي تضمن نوع من الحماية كالترسيم في العمل، نظام جيد للمعاشات ...
- الحاجة الاجتماعية: وهي الحاجة بالإحساس بالانتماء إلى جماعة معينة وكسب ودهم ودعمهم أي الحاجة للعلاقات الاجتماعية، ويتم تلبيتها من خلال تنمية روح الجماعة، تنظيم لقاءات دورية مع المرؤوسين والاستماع لهم، تصميم الوظائف بحيث يكون هناك نوع من العلاقات الاجتماعية.
- الحاجة للتقدير (حب الذات): وهي الحاجة للمكانة الاجتماعية المرموقة والشعور باحترام الآخرين، ويتم إشباعها من خلال تشجيع المرؤوسين والاعتراف بأعمالهم، تفويض السلطة لهم، حضورهم للاجتماعات والاستمتاع لآرائهم، تقديم دروس تقوية تسمح بزيادة كفاءة المرؤوسين، إشراك المرؤوسين في وضع الأهداف، تكليفهم بالمهام التي بها نوع من التحدي.
- الحاجة لتحقيق الذات: وهي الحاجة للاكتمال الشخصي، أصحاب هذه الحاجة يقومون دائما بتحدي المسير ويحاولون إثبات أنهم هم الأفضل ويتم إشباع حاجاتهم من خلال الترقية وتشجيع الإبداع والاختراع، وتكليفهم بالمهام الصعبة وتفويض السلطة لهم مع مراقبتهم
نقد النظرية: تفترض النظرية ترتيب للحاجات و لكن بعض الأفراد قد يختلف مع النظرية في هذا الترتيب كما أنها تفترض ترتيب في تلبية هذه الحاجات و لكن في الواقع يتم اشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت.


2- نظرية الحاجات لـ: دافيد مكليلاند: و قد صنف الحاجات الى:
أ- الحاجة إنجاز و الإتمام: أصحاب هذه الحاجة هم الذين يبذلون مجهودات كبيرة لإتمام عملهم بصورة جيدة و يتميزون بحبهم لتحمل المسؤوليات و حل المشاكل و تحمل المخاطرة، يعطون أهمية كبيرة لتقييم أدائهم، و يتم تلبية حاجاتهم من خلال تكليفهم بالمهام الصعبة، تزويدهم بالمعلومات عن مدى تقدمهم في الأداء و الانجاز، إعداد دورات تقوية لزيادة كفاءة هؤلاء الأفراد.
الحاجة إلى السلطة: أصحاب هذه الحاجة يتميزون بالبحث عن المراكز الإدارية العليا و المسؤوليات ويتم تلبية حاجتهم من خلال تفويض السلطة لهم، تكليفهم بالمهام الصعبة و تحميلهم المسؤولية.
الحاجة للعلاقات الشخصية: و يتميز أصحاب هذه الحاجة بالتحدث مع الآخرين حول مشاكلهم و حياتهم الشخصية، و حب الاستماع للآخرين، و يتم تلبية حاجاتهم بحسن الاستماع لهم في حدود المعقول.
نظرية العاملين لفريديك هارزبورغ (FREDIRICK HERZBERG): حيث استنتج من خلال عملية استجواب أن هناك:
عوامل لياقة: ترتبط بمحيط و ظروف العمل (كالمرتب، ضمان العمل، ظروف العمل، طبيعة الإشراف، سياسة الإدارة...) عدم توفر هذه العوامل يثير سخط العمال و تذمرهم و توفرها لا يؤدي إلى تحفيزهم.
عوامل التحفيز: ترتبط بمحتويات العمل كالإنجاز، الاعتراف بالتقدير، المسؤولية، التقدم و الترقية، و هي العوامل التي تسبب رضا العمال و تحفزهم لذا يجب على المسير أن يركز عليها في عملية التحفيز.
نقد النظرية: تحديد ما هو عامل لياقة أو محفز يختلف من شخص إلى آخر.

المطلب الثاني: نظرية العملية التحفيزية

نظرية العملية التحفيزية: و تشمل بعض النظريات التالية:
نظرية VROOM للانتظار: و تقوم على أساس فكرة أن الأفراد يكونون متحفزين على اتباع سلوك معين إذا كانوا يعتقدون أن هذا سيساعدهم على تحقيق أهدافهم، و تقسم النظرية الانتظارات إلى نوعين:
النوع الأول: الانتظارات (الآمال) الخاصة بتحقيقات الناتجة عن المجهودات.
النوع الثاني: الانتظارات (الآمال) الخاصة بالنتائج الناتجة عن التحقيقات.
و نوع الأول هو الأمل الذي يعيشه الفرد لتحقيق نتيجة معينة بمجهودات معينة
أما النوع الثاني هو الأمل الذي يعيشه للوصول لنتائج معينة بفضل التحقيقات المحققة.
و لقد لخص فروم نظريته في النموذج التالي: M = A x B x C
M: التحفيز
A : النوع الأول
B: النوع الثاني
C: تقييم الفرد لنتيجته
و لتحفيز الأفراد على أساس نظرية فروم يجب:
أن تكون المكافأة تتناسب و حاجة الفرد
أن تحدد النتائج بدقة، و أن تظهر إمكانية تحقيقها من طرف الفرد.

نظرية وضع الهدف: و تقوم على فكرة أن وجود هدف يعتبر دافع للفرد لتحقيقه و يتم تطبيقها باتفاق المسير مع مرؤوسيه على وضع الهدف الذي يكون تحقيقه مفيدا لهم ليكون محفز لهم.

نظرية العدالة و الإنصاف: هو إقناع الفرد بأن ما يأخذه يتناسب مع ما يعطيه و يأخذه الآخرون لكي يشعر بالإنصاف و بالتالي فسلوكه التحفيزي يتوقف على نتيجة مقارنته الشخصية و بالتالي لابد من وجود أنظمة تقيس ما يقدمه هؤلاء الأفراد.